試論進度計劃中的多級計劃與多層計劃

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　　在大型工程項目的管理中，進度計劃的編制一般是采用隨著項目的發(fā)展編制不同細(xì)致程度的多級計劃(multilevel schedule)的方式來實現(xiàn)，多級計劃滿足了不同的管理層次的項目管理需求。這種傳統(tǒng)的多級計劃編制方法不論在國內(nèi)還是國外已經(jīng)沿用了很多年，已經(jīng)成為一種通行的計劃編制標(biāo)準(zhǔn)。然而在實際工作中對于多級計劃如何跟蹤、如何交換數(shù)據(jù)以及如何對比分析，一直是一個沒有得到很好的解決的問題。本文在對多級計劃的分析基礎(chǔ)上，試圖采用作為世界上最大的企業(yè)級項目管理解決方案供應(yīng)商的美國Primavera公司倡導(dǎo)的多層計劃(multilayer plan)的模式去解決計劃編制與進展跟蹤問題。當(dāng)然，這一方案是建立在P3E/C軟件的基礎(chǔ)之上的，沒有使用P3E/C這一先進的工具而要解決多級計劃目前存在的問題是很困難的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　對于企業(yè)級多項目管理來說，多層計劃是基于P3E/C中的EPS(企業(yè)項目結(jié)構(gòu)，將多個項目進行符合企業(yè)管理和分析需要的系統(tǒng)化分類)——WBS(工作分解結(jié)構(gòu))——ACTIVITY(作業(yè)，活動，任務(wù))——STEP(作業(yè)下面的步驟)由高級管理層往下進行自上而下的計劃編制，然后從項目團隊的底層往上進行自下而上的計劃編制，并建立符合不同管理層次需要的里程碑(P3E/C可以識別出里程碑的層次)。而這一計劃對不同管理層次的使用者來說反映不同的重點，對于高層領(lǐng)導(dǎo)，多層計劃是看見較高級別的問題，從宏觀的角度看多個項目、高層次里程碑和高層次WBS是否存在工期的滯后、費用超出的問題，而對于計劃工程師來說，看見的是比較微觀的問題，即工程計劃的哪些低層次WBS和哪些作業(yè)存在問題，應(yīng)該如何去調(diào)整計劃，而所有層次的項目進展數(shù)據(jù)都來源于處于底層的作業(yè)層次的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的匯總。這樣就可以解決高級計劃與低層的實施計劃相互脫節(jié)的問題，保證了各個管理層次之間以及項目團隊和外部的項目干系人之間溝通的一致性和有效性，使計劃真正發(fā)揮對項目實施過程的指導(dǎo)作用和控制作用。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、 多級計劃的編制原則以及存在的問題分析泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　在大型工程項目的實施中，為了管理與控制的方便，項目參與各方在項目的各個不同階段需要編制、跟蹤不同內(nèi)容與深度的計劃。如在工程的前期準(zhǔn)備階段，業(yè)主依據(jù)初步設(shè)計圖紙編制一級計劃和二級指導(dǎo)性計劃。而隨著工程的展開，各承包商及設(shè)備供應(yīng)商就可以結(jié)合自己的承包內(nèi)容、施工圖紙，按照業(yè)主的二級指導(dǎo)性計劃編制三級、四級計劃。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一級計劃一般稱為里程碑計劃，一般反映的是重要的形象進度控制點以及合同支付控制點。二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃，其中指導(dǎo)性計劃由業(yè)主工程部門編制，其編制依據(jù)是里程碑計劃及項目的投資與單位工程的輕重緩急編制，而控制性計劃是由各承包商根據(jù)指導(dǎo)性計劃編制初步三級計劃并上報審批，由業(yè)主工程部門匯總、平衡形成的總進度計劃，該計劃經(jīng)過業(yè)主審批后作為控制性目標(biāo)計劃。三級進度計劃是由承包商根據(jù)二級控制性計劃編制，反映承包商對所承包的項目內(nèi)容的總體安排。而四級計劃則是三級計劃的作業(yè)實施計劃，是對三級計劃的進一步分解，是現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)的依據(jù)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　從計劃編制的角度，多級計劃存在的必要性與合理性是不容質(zhì)疑的。因為它比較科學(xué)地反映了工程施工由粗到細(xì)逐步深化的過程，也就是項目漸進明細(xì)的特征。近十多年來，一般也確實是這樣編制計劃的。但這一計劃體系也存在著很大的執(zhí)行困難的問題。我們時?？梢钥匆姡趪鴥?nèi)很多的工程上，都有很漂亮的網(wǎng)絡(luò)計劃。但實際施工過程卻相差很遠。這是為什么呢?很多人都看見了計劃與實際施工存在的巨大差異，往往給領(lǐng)導(dǎo)匯報的是一種計劃，而實際指導(dǎo)施工的又是另一種計劃，漂亮的網(wǎng)絡(luò)計劃變成了“掛在墻上、停在紙上”的計劃。有的人還美其名曰“計劃趕不上變化”。為什么在國外行之有效的計劃管理就不能在國內(nèi)很好地執(zhí)行?難道這也是中國國情嗎?泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　回答當(dāng)然是否定的。工程實行計劃管理，是項目管理的必然要求，這是不分國界的，不實行計劃管理就不會有按時完工，就不會有施工單位的效益、更不會有業(yè)主的經(jīng)濟效益。因此，越是大型工程，越是與國際接軌的工程，就越要強調(diào)計劃的作用。我們不僅要編制一個好的計劃，而且要充分發(fā)揮計劃在施工中的預(yù)見性，在技術(shù)、方法、手段方面做到運籌帷幄，不至于顧此失彼，用較少的投入換取較大的產(chǎn)出，更好的完成施工任務(wù)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一般來說在編制多級計劃的高級計劃時沒有建立WBS，所以當(dāng)建立WBS后很難將某些高級計劃的作業(yè)放到合適的WBS(高級計劃作業(yè)可能跨越多個WBS)，因此，這是一種落后的計劃編制方法。高級計劃都是配合作業(yè)(英文是level of effort，在P3中是hammock——串集作業(yè)，當(dāng)然在P3E/C中配合作業(yè)并不等同于P3中的串集作業(yè))(一級計劃一般是里程碑作業(yè))。只能從低級計劃匯總時間，而不能匯總資源和費用。每次更新低級計劃時如果有脫序作業(yè)，則必須手工調(diào)整三級計劃、二級計劃、一級計劃的邏輯關(guān)系，否則無法正確反映時間的變化。無法在高級計劃上自動準(zhǔn)確反映進度百分比，因而在實際應(yīng)用中高級計劃往往不更新或者很長時間才更新一次，因此高級領(lǐng)導(dǎo)層無法及時了解項目的實際進展和問題。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　請看下面的例子：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

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圖一club

　　從圖一可以看出當(dāng)項目沒有進度的時候，三級計劃的B1020的開始、完成時間與四級計劃的A1000和A1010的時間是一致的，三級計劃的B1030的開始、完成時間與四級計劃的A1020和A1030的時間是一致的。項目管理論壇

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圖二blog

　　從圖二可以看出當(dāng)項目有進度的時候，由于四級計劃的A1000和A1010是按照計劃的先后順序進行的，所以其三級計劃B1020的時間仍然是一致的;但是由于同原計劃相比四級計劃的A1030比A1020先開始并先完成(脫序作業(yè))，這時候三級作業(yè)B1030的時間就出現(xiàn)了很大的偏差。這時候就無法保證高級計劃和低級計劃的一致性。PgMp