打破進度管理的僵局

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　　我國已經(jīng)引進戴明環(huán)管理理論20多年了，很多施工企業(yè)也對戴明環(huán)理論進行了學(xué)習和倡導(dǎo)，伴隨著一個個大型復(fù)雜工程項目的實施，我們應(yīng)該有足夠經(jīng)驗和能力控制工程項目的進度，但是事實卻不是如此，幾乎所有企業(yè)都有一個共同的體會：國際EPC工程項目的進度幾乎不可能按照計劃執(zhí)行，計劃管理也沒有比較好的辦法。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　國際EPC工程項目進度管理的現(xiàn)狀泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　目前大多數(shù)國內(nèi)工程項目的領(lǐng)導(dǎo)對進度計劃管理有個普遍的觀點：進度管理就是在臨近工程實施時做一個進度計劃表，貼在墻上，完成業(yè)主或者項目總承包商的要求;項目執(zhí)行過程中，不需要再關(guān)注那份計劃表，它已經(jīng)與項目實際執(zhí)行情況基本不相符(大多事實也是這樣)，對項目執(zhí)行沒有什么指導(dǎo)意義，項目進度控制還要靠項目經(jīng)理自己來掌控。這種進度管理方法，在國內(nèi)中小型項目管理中不乏有成功的例子，但是在國際EPC工程項目管理中往往造成如下問題：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　其一，設(shè)計院的出圖、采購部門的設(shè)備采購、施工單位現(xiàn)場的施工接口不能很好協(xié)同配合，導(dǎo)致某些工作由于不具備條件繼續(xù)施工條件而窩工，甚至停工;其二，某些工作的施工時間安排不夠，甚至忘記考慮了某些重要工作，導(dǎo)致該項工作不能按期完成，繼而影響后續(xù)很多工作的按計劃實施;其三，有些工作的施工時間考慮過于充足，導(dǎo)致后續(xù)工作時間比較緊張，不能按計劃完成，被迫追加資源趕工期，即加了大工程成本，又可能導(dǎo)致整個工程項目工期延期;其四，很多工作安排隨意性太大，執(zhí)行時才發(fā)現(xiàn)不是缺這就是少那條件，項目管理人員常常忙于處理應(yīng)急事件。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　總之，國際EPC工程項目的很多項工作在一種非系統(tǒng)非條理的狀態(tài)下安排和開展，除非客戶給的工期比較寬裕，要么在經(jīng)常忙于“救火的氛圍”中完成項目，要么工期滯后，大量國內(nèi)企業(yè)承包的復(fù)雜工程項目執(zhí)行實例表明，進度控制基本上都不太成功。為什么戴明環(huán)理論不能幫助施工企業(yè)提升進度管理能力?筆者認為是我們管理進度時沒有領(lǐng)會和貫徹戴明環(huán)的關(guān)鍵要領(lǐng)。那么，首先就要改變不科學(xué)的理念和做法，轉(zhuǎn)動第一輪進度管理戴明環(huán)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　P制定計劃階段：不科學(xué)合理的項目計劃導(dǎo)致戴明環(huán)原地徘徊泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　制定計劃是管理項目和提升項目管理的基石，戴明環(huán)特別強調(diào)它的重要性，所以制定計劃放在PDCA循環(huán)的首位。國際EPC工程項目要制定一個科學(xué)合理的計劃至少具備以下兩個條件：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　進度計劃編制能力是編制計劃的前提。只有科學(xué)合理具有操作性的計劃才對泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目執(zhí)行具有指導(dǎo)意義和執(zhí)行價值，項目各參與方或分包商才愿意并能夠去執(zhí)行，沒有操作性的計劃不能稱為戴明環(huán)管理模式中的計劃。編制一個國際EPC工程項目可行的計劃對編制者的經(jīng)驗和能力要求較高，如果缺少以下任何一項能力，都會影響進度計劃編制的可行性，所以在國外，很多計劃經(jīng)理年齡比較大，具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力和分析決策能力，工程經(jīng)驗比較豐富;曾經(jīng)做過同類或者類似工程的施工管理或者計劃管理工作，也懂工程，熟悉國際EPC工程項目管理方法和程序。而國內(nèi)企業(yè)的進度計劃工程師往往具有以下特點：有的計劃編制人員工作年限較短，甚至沒有經(jīng)過一個完整項目的鍛煉，缺乏相應(yīng)的工程管理經(jīng)驗和專業(yè)交流溝通協(xié)調(diào)能力;有的所學(xué)或掌握的知識不是工程或者工程施工管理密切相關(guān)的知識，參加工作后也沒有得到在工程管理方面充分的鍛煉，缺少工程專業(yè)知識和工程管理技能;有的沒有得到計劃工作或者項目部中高層以上職務(wù)的歷練，進度計劃管理軟件也不熟悉，不能很好的把管理思想轉(zhuǎn)化成軟件語言。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　以上的對比分析可以看出國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對進度計劃編制者的認知程度和重視程度比較欠缺，當然對他們工作的重視程度和支持力度也會有限。作為計劃編制人員也只能邊學(xué)習邊嘗試編制計劃，編制的計劃不合理之處在所難免，這樣的計劃也很難能使項目團隊和項目各個參與方信服并遵守。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　匹配的工作責權(quán)是進度計劃順利編制的保障。制定的計劃要具有相應(yīng)的威嚴，它應(yīng)該是代表項目經(jīng)理和項目管理團隊下達的嚴肅工作指令，有時候某些關(guān)鍵工作還要利用總包商的權(quán)力強制各個參與方執(zhí)行，這樣才能保證項目各項工作有機協(xié)調(diào)配合，否則項目參與方就不會重視。開協(xié)調(diào)會時可能會有一種表態(tài)，但是計劃不能完成時卻會有一大堆辯解的理由。計劃總不如變化快，忙的計劃工程師經(jīng)常的根據(jù)項目實際情況修改或制定新的計劃，制定計劃變成了制定計劃的變化，進度計劃失去了制定項目重大工作的目標作用，戴明環(huán)也只能停留在計劃階段，不能向前轉(zhuǎn)動。下面比較一下國內(nèi)外進度計劃管理保障措施的異同。club

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