淺談房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)度控制

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　　作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問公司咨詢師

　　房地產(chǎn)行業(yè)，眾人眼中的暴利行業(yè)、熱點(diǎn)經(jīng)濟(jì)、泡沫產(chǎn)業(yè)，正逐漸成為政府、銀行、投資機(jī)構(gòu)、企業(yè)、學(xué)者教授密切關(guān)注的焦點(diǎn)，成為學(xué)生、上班族、老板們飯前飯后的談資，可謂備受矚目。從最開始的“是房子就有人要”到后來的“樓盤被套比比皆是”，市場(chǎng)逐步成熟，消費(fèi)者逐步理性化；從最開始的“圈地運(yùn)動(dòng)”到后來的“圈錢運(yùn)動(dòng)”再到最近嶄露頭角的內(nèi)部管理變革，房地產(chǎn)企業(yè)正逐步成熟，逐步走向理性。隨著房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的需要，集團(tuán)管控模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程體系、工程項(xiàng)目管理、人力資源管理等方面的管理變革已經(jīng)被提上日程。以下就結(jié)合筆者自身的認(rèn)識(shí)，針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目工程管理中的進(jìn)度控制進(jìn)行探討。

　　進(jìn)度控制的重要性對(duì)房地產(chǎn)公司不言而喻。出于資金安排和銷售的需要，眾所周知，項(xiàng)目開工后，房地產(chǎn)公司不會(huì)輕易變更事前擬定的開盤時(shí)間和交房時(shí)間，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。現(xiàn)實(shí)中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點(diǎn)，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“結(jié)構(gòu)性”進(jìn)度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽(yù)度。那么，如何改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制水平呢？我們可以從事前、事中、事后三個(gè)階段的工程進(jìn)度控制重點(diǎn)來進(jìn)行分析。

　　一、事前控制

　　1、合理制定計(jì)劃

　　計(jì)劃是控制的依據(jù)，計(jì)劃制定合理則進(jìn)度控制成功了一半，計(jì)劃制定的不合理則進(jìn)度控制失敗的風(fēng)險(xiǎn)增大了三倍。

　　目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運(yùn)動(dòng)”和“圈錢運(yùn)動(dòng)”階段的企業(yè)，計(jì)劃制定不受重視，計(jì)劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場(chǎng)、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。

　　例如，某地產(chǎn)公司計(jì)劃制定過程為：領(lǐng)導(dǎo)層制定開發(fā)計(jì)劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時(shí)間，然后由副總經(jīng)理召開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，確定各部門工作的總體時(shí)間要求，即為計(jì)劃確定。這個(gè)計(jì)劃往往在實(shí)際中得不到有效實(shí)施，各部門相互推卸責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，工程進(jìn)度控制也就無從談起。

　　建議計(jì)劃制定過程為：項(xiàng)目發(fā)展部門根據(jù)市場(chǎng)情況制定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃；項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后銷售部門制定銷售計(jì)劃，項(xiàng)目部根據(jù)開發(fā)計(jì)劃和銷售計(jì)劃、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、場(chǎng)地情況、待建情況、施工隊(duì)施工能力等擬定施工計(jì)劃，兩部門在計(jì)劃中必須詳細(xì)列明需要其他部門配合的階段及要求，經(jīng)確認(rèn)后其他部門以此為依據(jù)制定各自計(jì)劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點(diǎn)標(biāo)注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，經(jīng)協(xié)調(diào)調(diào)整最終確認(rèn)。

　　當(dāng)然，計(jì)劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應(yīng)注意三方面：

　　l計(jì)劃的制定應(yīng)以項(xiàng)目為中心，各部門圍繞項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃；

　　l計(jì)劃制定過程中一定要進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關(guān)部門需要進(jìn)行確認(rèn)；

　　l計(jì)劃制定需要得到各個(gè)部門的重視，可以考慮將計(jì)劃制定作為部門的重要業(yè)績(jī)考核依據(jù)之一。

　　2、嚴(yán)格圖紙會(huì)審

　　由于目前甲方對(duì)設(shè)計(jì)工期要求普遍緊，設(shè)計(jì)院提供的施工圖中細(xì)化程度不夠，錯(cuò)誤、失誤較多，如果在項(xiàng)目圖紙會(huì)審中把關(guān)不嚴(yán)格，將會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)問題推后到后續(xù)施工階段暴露，甚至出現(xiàn)一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個(gè)窗的笑話，增大設(shè)計(jì)變更、簽證量，延誤工期。據(jù)了解，設(shè)計(jì)變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。

　　建議：首先，項(xiàng)目部人員以“圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術(shù)評(píng)審；其次，要注意充實(shí)項(xiàng)目部技術(shù)力量，使得項(xiàng)目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)問題；最后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題，最好是恩威并舉，發(fā)現(xiàn)問題給以獎(jiǎng)勵(lì)，不能發(fā)現(xiàn)問題給以處罰。

　　二、事中控制

　　1、節(jié)點(diǎn)制定

　　項(xiàng)目施工計(jì)劃應(yīng)有詳細(xì)的分解，如一般施工項(xiàng)目分解成為樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個(gè)主要節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)階段又可以細(xì)分為更小的節(jié)點(diǎn)，如傳統(tǒng)的37項(xiàng)或39項(xiàng)節(jié)點(diǎn)控制。筆者以為，37項(xiàng)還是39項(xiàng)只是提出大的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，需要進(jìn)一步細(xì)化為更小的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制的思想，具體分解成為多少項(xiàng)節(jié)點(diǎn)應(yīng)由甲乙雙方根據(jù)施工對(duì)象的特點(diǎn)、甲方進(jìn)度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實(shí)際情況進(jìn)行確定，而不是生搬硬套，當(dāng)然，有些是國(guó)標(biāo)規(guī)定還是要遵守的。這里主要采用的工具有甘特圖、計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖、WBS(工作任務(wù)分解)等，其中WBS比較簡(jiǎn)單，但靈活，比較適用于動(dòng)態(tài)控制，建議WBS和施工計(jì)劃甘特圖結(jié)合使用。

　　2、節(jié)點(diǎn)控制

　　節(jié)點(diǎn)控制包括節(jié)點(diǎn)完成的控制以及節(jié)點(diǎn)過程控制。

　　節(jié)點(diǎn)過程控制是進(jìn)度控制實(shí)施的主體階段，也是進(jìn)度控制成敗的關(guān)鍵階段。事實(shí)上，幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司的每一個(gè)項(xiàng)目部都可以拿出前述的甘特圖之類的施工計(jì)劃，遺憾的是旁邊卻很少見施工計(jì)劃實(shí)施的對(duì)照計(jì)劃，缺乏過程控制。過程控制的辦法有多種，一般而言，過程控制應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

　　l項(xiàng)目外圍關(guān)系維護(hù)處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；

　　l保持與公司職能部門的緊密聯(lián)系與溝通，加快一些審批手續(xù)的流轉(zhuǎn)效率，如簽證、設(shè)計(jì)變更等；

　　l處理好項(xiàng)目部與監(jiān)理單位和施工單位的關(guān)系。項(xiàng)目部對(duì)施工單位的監(jiān)控主要通過監(jiān)理單位來實(shí)現(xiàn)，而監(jiān)理行業(yè)本身的素質(zhì)很難對(duì)施工單位進(jìn)行主動(dòng)有效的監(jiān)控。筆者以為，項(xiàng)目部可以“對(duì)監(jiān)理單位唱黑臉，對(duì)施工單位唱紅臉”，即項(xiàng)目部嚴(yán)格對(duì)監(jiān)理單位的控制，以制度為主，對(duì)施工單位則以人情等軟手段進(jìn)行控制。但是應(yīng)該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高，如果負(fù)激勵(lì)太多可能產(chǎn)生負(fù)面影響，建議多采用正激勵(lì)的方式進(jìn)行；

　　l控制一定要形成書面記錄。可用的工具和手段主要有：狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、記日工，日?qǐng)?bào)、月報(bào)、現(xiàn)場(chǎng)指令、現(xiàn)場(chǎng)巡視等。

　　節(jié)點(diǎn)完成控制指應(yīng)及時(shí)組織項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收，并根據(jù)完成情況予以考核評(píng)價(jià)。不能如期完成的應(yīng)發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。進(jìn)度發(fā)生變化還應(yīng)變更后續(xù)項(xiàng)目施工計(jì)劃并與其他部門溝通、發(fā)布計(jì)劃變更信息。

　　三、事后控制

　　1、計(jì)劃變更

　　計(jì)劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項(xiàng)目施工造成的項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)大的變化需要變更進(jìn)度計(jì)劃，施工之外的因素主要由于其他部門的進(jìn)度不能跟上從而影響施工或因開發(fā)計(jì)劃發(fā)生變化則施工計(jì)劃需要做相應(yīng)改變。不管何種計(jì)劃變更，其處理都應(yīng)是及時(shí)與相關(guān)部門取得聯(lián)系，最好是組織召開計(jì)劃變更協(xié)調(diào)會(huì)，將計(jì)劃變更的影響降到最低。相關(guān)部門應(yīng)做出計(jì)劃變更的原因分析總結(jié)，為以后工作的改進(jìn)提供建議。

　　2、進(jìn)度超期

　　進(jìn)度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項(xiàng)目部發(fā)生超期后便“埋頭苦干”，爭(zhēng)取將進(jìn)度追回來，導(dǎo)致的結(jié)果往往是增大成本和降低質(zhì)量要求，加大后續(xù)服務(wù)難度。據(jù)此，在進(jìn)度超期實(shí)際發(fā)生之后，首先應(yīng)知會(huì)領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計(jì)劃，如變更計(jì)劃采取前述處理；再次，分析總結(jié)，形成書面材料；最后，追究有關(guān)責(zé)任。

　　從以上分析可以看出，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運(yùn)用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進(jìn)。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)