項(xiàng)目綜合管理：房地產(chǎn)開發(fā)商如何突破多項(xiàng)目管理瓶頸

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2002年國(guó)土資源部出臺(tái)了《招標(biāo)拍賣掛牌出讓國(guó)有土地使用權(quán)規(guī)定》，預(yù)示著房地產(chǎn)行業(yè)開始進(jìn)入市場(chǎng)化階段，給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來(lái)了更多的跨區(qū)域、多項(xiàng)目同步開發(fā)的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，對(duì)于大多數(shù)公司而言，都是開發(fā)單一項(xiàng)目，所有部門都圍繞著一個(gè)項(xiàng)目開展工作，駐場(chǎng)代表制盛行。經(jīng)過(guò)近五年的發(fā)展，這些公司都陸續(xù)進(jìn)入多項(xiàng)目同步開發(fā)階段。于是，多項(xiàng)目管理成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理層面臨的重大課題。 

　　多項(xiàng)目同步開發(fā)面臨的主要問(wèn)題 

　　山東某開發(fā)企業(yè)成立于1993年，企業(yè)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理出身于建筑設(shè)計(jì)專業(yè)，自信精于項(xiàng)目管理。初期，采取團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)方式，公司上下都服務(wù)于同一個(gè)項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)十幾年積淀，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理和成本控制等方面集聚了一批老資歷的專家，高工有十人左右。員工的能力更高了，經(jīng)驗(yàn)更豐富了，但是執(zhí)行力卻下降了。項(xiàng)目部?jī)H負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不知道在哪些方面自己可以獨(dú)立決策，各部門間協(xié)調(diào)效率低，流程接口不清。原來(lái)一直靠總經(jīng)理協(xié)調(diào)，現(xiàn)在無(wú)法兼顧所有項(xiàng)目。 

　　北京某房地產(chǎn)企業(yè)一直采用充分授權(quán)型的項(xiàng)目管理模式，各開發(fā)項(xiàng)目都由一位副總經(jīng)理任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目部設(shè)有負(fù)責(zé)前期規(guī)劃、市政、預(yù)算和現(xiàn)場(chǎng)管理的專業(yè)人員，主要開發(fā)工作基本由項(xiàng)目部來(lái)完成。隨之帶來(lái)的問(wèn)題是：資源和能力都掌握在個(gè)體身上，每個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)格、質(zhì)量、進(jìn)度都依賴于個(gè)體；職能和業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目部缺乏有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。大家會(huì)說(shuō)這是“張副總的風(fēng)格”、“那是王副總的風(fēng)格”。在進(jìn)一步擴(kuò)張的過(guò)程中，大家對(duì)于能否有效控制風(fēng)險(xiǎn)感到擔(dān)憂。 

　　在同多家房地產(chǎn)開發(fā)公司交流過(guò)程中，都發(fā)現(xiàn)了類似的問(wèn)題。歸納起來(lái)，房地產(chǎn)開發(fā)公司在面臨多項(xiàng)目管理局面時(shí)，主要存在以下四個(gè)方面的問(wèn)題： 

　　缺乏人才支撐。企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目擴(kuò)張過(guò)程中，往往感到項(xiàng)目管理人才的匱乏。人才成為制約企業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)張的關(guān)鍵因素。 

　　缺乏清晰的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略指引著企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向、策略，以及需要打造的核心能力，進(jìn)而為確立企業(yè)管理理念和組織結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。當(dāng)戰(zhàn)略缺失時(shí)，企業(yè)選擇管理模式是盲目的，這也是許多企業(yè)想學(xué)萬(wàn)科和金地而毫無(wú)成效的原因。 

　　組織結(jié)構(gòu)僵化。在進(jìn)入多項(xiàng)目管理階段后，很多企業(yè)仍然沿用創(chuàng)業(yè)階段的管理模式，并沒(méi)有相應(yīng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒(méi)有清晰地界定公司本部同區(qū)域公司、項(xiàng)目部之間的決策權(quán)限劃分，沒(méi)有搞清楚部門與項(xiàng)目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系。在職能型結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目部在協(xié)調(diào)工作時(shí)難度加大，喪失效率；在充分授權(quán)的結(jié)構(gòu)下，則又削弱了對(duì)項(xiàng)目部的指導(dǎo)和監(jiān)控能力，風(fēng)險(xiǎn)激增。 

　　欠缺標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和規(guī)范的流程。一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)品沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就很難確立管理目標(biāo)；如果再?zèng)]有規(guī)范的流程，則每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)隱藏著巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。 

　　解決項(xiàng)目管理問(wèn)題的思路與方法 

　　很多企業(yè)相信，向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)是最佳的改進(jìn)路徑。于是，大家爭(zhēng)相向萬(wàn)科、金地學(xué)習(xí)，但往往無(wú)功而返。原因何在？因?yàn)闊o(wú)論是萬(wàn)科，還是金地，其項(xiàng)目管理模式與組織結(jié)構(gòu)都是同其戰(zhàn)略相適應(yīng)的，同時(shí)，又與企業(yè)文化融為一體的。也就是說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等三者之間是緊密關(guān)聯(lián)的，而不是孤立的。當(dāng)企業(yè)脫離自己的戰(zhàn)略和文化來(lái)思考組織變革時(shí)，其結(jié)局無(wú)疑是失敗的。另一方面，企業(yè)都有自己的歷史，歷史形成既定的思維模式、管理方式與人才結(jié)構(gòu)，組織變革必須考慮到歷史延續(xù)性。 

　　因此，企業(yè)要想成功地進(jìn)行多項(xiàng)目同步開發(fā)，避免管理失控，則需要從五個(gè)方面來(lái)思考和構(gòu)建項(xiàng)目管理模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 

　　基于清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。首先，企業(yè)的產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、快速?gòu)?fù)制，還是強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、雕琢精品。前者，適宜集權(quán)，例如萬(wàn)科；后者，則適宜放權(quán)，例如金地。其次，企業(yè)是專注培育自身的能力，還是主要打造資源整合能力。前者，傾向于集權(quán)，而后者更傾向于授權(quán)。 

　　兼顧歷史經(jīng)驗(yàn)與人才結(jié)構(gòu)。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，逐步形成自己的管理思維和方式，也造就了相應(yīng)的人才隊(duì)伍。當(dāng)組織變革跨度過(guò)大時(shí)，員工個(gè)體和整個(gè)組織可能都難以適應(yīng)。因此，企業(yè)更適合漸進(jìn)式變革。例如，只要不違背戰(zhàn)略要求，原來(lái)采取充分授權(quán)管理模式的，轉(zhuǎn)向強(qiáng)矩陣管理模式時(shí)更容易過(guò)渡；原來(lái)采取職能管理模式的，轉(zhuǎn)向弱矩陣管理模式會(huì)容易被員工接受。 

　　優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、歷史和人才結(jié)構(gòu)，可以確立公司本部、區(qū)域公司與項(xiàng)目部的職能定位和權(quán)責(zé)劃分，進(jìn)而確立組織結(jié)構(gòu)，讓各級(jí)員工明白自身的職責(zé)與權(quán)限。這是實(shí)施多項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。 

　　制度流程配套。當(dāng)確立了管理模式與組織結(jié)構(gòu)之后，還必須有具體的操作方法供員工所遵循。因此，需要建立與之相適應(yīng)的系統(tǒng)性的管理制度與流程，讓員工深刻理解如何正確地做事。 

　　企業(yè)文化支持。新的管理模式代表新的管理理念，必須為全體員工所理解和接受，否則會(huì)遭到員工的抑制或者執(zhí)行不力。因此，需要持續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，讓員工了解變革的根本目的和目標(biāo)，從而轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)。