項(xiàng)目綜合管理：15個項(xiàng)目管理致命錯誤(1-7)

你是否曾經(jīng)在一個運(yùn)轉(zhuǎn)低效或項(xiàng)目成員沒有適當(dāng)技能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)呆過？在這種團(tuán)隊(duì)中項(xiàng)目成員和客戶都會感到沮喪，而且會損害到項(xiàng)目進(jìn)程和大家對項(xiàng)目的信心。這 些事情是如何發(fā)生的？如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完成項(xiàng)目工作的適當(dāng)技能，我們需要如何做？所有這些問題都非常重要，必須加以審查，以使該項(xiàng)目能夠以有效的方式進(jìn) 行。

有很多原因會導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完成項(xiàng)目所必須的技能。多數(shù)情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會提前擁有80%的技能，然后需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補(bǔ)可以通過利用其它項(xiàng)目有經(jīng)驗(yàn)的人員，外包，內(nèi)部培訓(xùn)以提高技能等多種方式來解決。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能不能滿足首要原因是在項(xiàng)目需求發(fā)生已經(jīng)變化的情況下，技能水平?jīng)]有適應(yīng)改變。一些項(xiàng)目需求和目標(biāo)不斷在變化，因此也需要項(xiàng)目成員的技能水平能夠改變以適應(yīng)這種解決新問題和進(jìn)行革新的需求。

技能缺乏的另外一個原因是項(xiàng)目成員缺少適當(dāng)和必要的項(xiàng)目培訓(xùn)。許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行項(xiàng)目的最基礎(chǔ)的培訓(xùn)，但是在執(zhí)行一段時間后大家都會懶惰下來，讓這些技能進(jìn)入到休眠期。這就意味這他們必須在小組會議上時刻提醒，是否需要通過培訓(xùn)提升自己的技能水平。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從來不把培訓(xùn)放在首位，他們試圖使用他人已經(jīng)積累的知識技能。一些做得好得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就變成了規(guī)范和模板，但是這些規(guī)范和模板并不會告訴你如何采用適當(dāng)?shù)眉寄軄磉\(yùn)行項(xiàng)目，雖然使用了新模板但項(xiàng)目管理和執(zhí)行仍然是原來的水平。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要時刻的保持他們的技能水平強(qiáng)力和高效。這很容易做到，你只需要在每次項(xiàng)目例會后花一小段時間來進(jìn)行培訓(xùn)。在多數(shù)場景下，培訓(xùn)僅僅需要15-30分鐘，目的就是保持我們已經(jīng)有的技能得到更新，同時把新的技能帶到項(xiàng)目。

5 生產(chǎn)率低確沒人承擔(dān)責(zé)任

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)將特別困難，特別是當(dāng)你不是團(tuán)隊(duì)的直接上司而且沒有被賦予足夠的權(quán)力的時候。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有正規(guī)的方式來評價項(xiàng)目成員已經(jīng)完成的工作，或者 不能將成員信息反饋給他們的部門領(lǐng)導(dǎo)的時候，情況將變得更加糟糕。導(dǎo)致的結(jié)果就是工作在項(xiàng)目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門領(lǐng)導(dǎo)那里得到了很好的績 效評價。

我們正在研究這種現(xiàn)象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責(zé)任感的方式，最后是如何搭建一個反饋會議機(jī)制以跟蹤整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并且能夠使項(xiàng)目成員更加負(fù)有責(zé)任感。

責(zé)任感不強(qiáng)的原因

組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項(xiàng)目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。當(dāng)溝通破裂以及缺陷很好的關(guān)于項(xiàng)目成員績效的反饋機(jī)制的時候，問題浮出水面。項(xiàng)目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉(zhuǎn)變?yōu)閷λ麄冏约河欣暮锰帯?/P>

由于缺乏對于項(xiàng)目成員工作輸出的恰當(dāng)評價標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目成員基本不需要承擔(dān)任何責(zé)任。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)過程中，我們?yōu)榱诉_(dá)到質(zhì)量，進(jìn)度，溝通和其它項(xiàng)目目標(biāo)，必 須要形成大家能夠理解和認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)規(guī)則和工作評價方法。如果沒有很好的質(zhì)量評價方法，項(xiàng)目成員可能將對質(zhì)量問題的檢查延期到項(xiàng)目完成才進(jìn)行，這個時候才采 取的糾正行動將增加大量項(xiàng)目的周期和預(yù)算。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定了不恰當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范是第三個原因。項(xiàng)目成員在項(xiàng)目中工作能夠得到的價值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團(tuán)隊(duì)都發(fā)現(xiàn)他們在沒有 積極的可以行駛的權(quán)力的情況下，卻期望項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員負(fù)起責(zé)任。既然沒有標(biāo)準(zhǔn)，那項(xiàng)目成員都會用他們自己定義的對他們有利的標(biāo)準(zhǔn)。

6 不切合實(shí)際的進(jìn)度

確定項(xiàng)目最后期限和進(jìn)度往往是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高層領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個組織或結(jié)構(gòu)都有他們自己的計算項(xiàng)目周期的政策。時間期限的確定可以是項(xiàng)目發(fā)起人，項(xiàng)目經(jīng)理，也可以是通過整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的仔細(xì)估算。

當(dāng)項(xiàng)目開始的時候，由于項(xiàng)目進(jìn)行無法實(shí)際知道，由諸多情況將導(dǎo)致對于時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項(xiàng)目剛開始的時候很普遍。實(shí)際上，隨著項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個更加精確的項(xiàng)目期限。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或高層管理縮減項(xiàng)目時間的另外一個因素是要強(qiáng)迫項(xiàng)目成員更加努力的工作。當(dāng)一個項(xiàng)目周期被估算出來以后，高層管理往往會再削減10-30%的項(xiàng)目 周期，以保證所有的應(yīng)急進(jìn)度儲備都預(yù)留到項(xiàng)目之外(管理儲備)。那是否意味著項(xiàng)目發(fā)起人就絕對不能改變項(xiàng)目周期和期限呢？當(dāng)然不是。當(dāng)一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目 進(jìn)度計劃都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，項(xiàng)目發(fā)起人有責(zé)任和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)討論計劃的可行性，甚至有可能主動縮減項(xiàng)目范圍。

7 工作分解結(jié)構(gòu)WBS

任何成功的項(xiàng)目都必須有一個詳盡的工作分解結(jié)構(gòu)WBS。通過工作分解結(jié)構(gòu)將項(xiàng)目需要進(jìn)行的工作分解成可以進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，成本控制和安排責(zé)任和人員的工作包或任務(wù)。許多項(xiàng)目的WBS分解往往膚淺和表面化，這種粗粒度的分解往往根本無法來跟蹤進(jìn)度，估算成本和安排任務(wù)。

WBS沒有分解到足夠詳細(xì)的級別，是根本無法進(jìn)行成本估算和進(jìn)度跟蹤的，或者說我們進(jìn)行的估算和跟蹤粒度太粗而根本無法達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的要求。通過一個項(xiàng)目 工作分解結(jié)構(gòu)會包含主任務(wù)->子任務(wù)->任務(wù)活動。或者將在WBS工作包下還會存在工作任務(wù)和任務(wù)活動的層次。分解的越細(xì)，我們越容易發(fā)現(xiàn)進(jìn) 度和成本上存在的差距。

每一個項(xiàng)目在計劃過程中都會存在諸多假設(shè)。這些假設(shè)可能來源于以往歷史項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，假設(shè)就是你為了成功的完成項(xiàng)目，假定的一些安裝預(yù)想應(yīng)該發(fā)生的事 情。假設(shè)如果不能實(shí)現(xiàn)，將直接影響到項(xiàng)目計劃執(zhí)行，而且往往假設(shè)也是我們項(xiàng)目面臨的風(fēng)險，對于這些風(fēng)險我們必須制定相關(guān)的減輕措施和應(yīng)急方案，這些內(nèi)容都 應(yīng)該做為WBS的重要組成部分。