甲方在項目開發(fā)過程中的作用

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　　「摘要」軟件項目的開發(fā)是一個綜合性的工程，需要項目相關(guān)各方努力配合。隨著信息化程度的深入，軟件項目的復(fù)雜度和精細(xì)化程度越來越高，對項目相關(guān)方的配合也提出了更高的要求。項目開發(fā)不僅僅是軟件開發(fā)公司的工作，作為項目的客戶業(yè)也即甲方在其中也起著至關(guān)重要的作用，本文結(jié)合軟件開發(fā)過程的階段劃分，論述了甲方在軟件開發(fā)不同階段的作用。

　　「關(guān)鍵字」項目開發(fā) 項目管理 甲方 項目階段

　　1.    前  言

　　軟件項目是甲乙雙方合作的一個工程，從不同的角度，往往對項目的認(rèn)知程度不同。軟件的用戶在軟件項目中作為甲方采購軟件產(chǎn)品和軟件服務(wù)。軟件應(yīng)用項目和軟件服務(wù)項目通常是一個軟件項目在甲方和乙方兩個方面反映，站在甲方立場看，是一個軟件應(yīng)用項目；而站在乙方立場，則是一個軟件服務(wù)項目。不過從甲方和乙方兩方面看，項目的范圍和目標(biāo)是不同的，盡管項目都由啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程組成，但是不會是一一對應(yīng)關(guān)系。甲方軟件應(yīng)用項目中的采購管理過程，將甲方軟件應(yīng)用項目與乙方軟件服務(wù)項目聯(lián)系在一起，其中的合同管理對應(yīng)甲方項目的執(zhí)行和控制過程，對應(yīng)乙方的計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。明白了這個道理，作為聰明的甲方，不應(yīng)該只把壓力給乙方，而應(yīng)該和乙方配合，達(dá)到雙贏的目的，尤其在大型復(fù)雜的軟件項目管理更應(yīng)該如此。在實(shí)際情況中，作為甲方常常給用戶提出自認(rèn)為比較全面的需求，讓乙方開展項目，但是項目的結(jié)果往往不盡如人意。

　　從甲方的角度分析，一個項目的過程可以分為六個階段，項目立項階段、初始階段、精化階段、實(shí)現(xiàn)階段、實(shí)施階段和維護(hù)階段。對于以上的問題分析，下面就結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，分析作為甲方在復(fù)雜軟件項目的各個階段應(yīng)該把握的內(nèi)容。而項目的立項階段和初始階段的工作開展的如何，將直接影響到后期的工作，所以本文中就這兩個階段的工作作了大量的描述，后幾個階段的工作乙方的工作量相對較大，描述則較少。

甲方在項目過程中的作用示意圖

　　2.    立項階段

　?。?） 項目意向提出

　　該部分內(nèi)容屬于項目意向的提出過程。業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項目的意向伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，因此，對于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對企業(yè)的信息化部門始終是一個難題。

　　對于有集中業(yè)務(wù)規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務(wù)規(guī)劃期間，比如：財年末，業(yè)務(wù)對自身的模式進(jìn)行盤點(diǎn)期間，往往產(chǎn)生業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)或改革的需求，從而對信息化工具產(chǎn)生需求。在這一時間產(chǎn)生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的風(fēng)險也很高。但這一時期，也是意向最集中，最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時期。信息化部門通常在這一時期，對所有的意向進(jìn)行收集，分類整理，初步形成項目建設(shè)清單。并考慮公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與資源投入的約束，對項目進(jìn)行排序，以確定建設(shè)重點(diǎn)。

　　對于不在集中規(guī)劃時期提出的項目意向，往往會影響到原有的整體規(guī)劃與計劃，各方面的論證更應(yīng)謹(jǐn)慎，比如，項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與流程，對業(yè)務(wù)需求的意向進(jìn)行引導(dǎo)，盡量使意向在集中規(guī)劃時期提出。

　　意向提出作為項目啟動的一個階段來管理，其意義就在于：對意向進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。

　　（2） 了解承包商

　　作為承包商應(yīng)該多多關(guān)注甲方客戶的愿景分析，能夠讓甲方感覺到你能夠幫他完成他的愿景，這樣才可能贏得甲方的信任，進(jìn)而贏得項目。但是作為甲方同樣應(yīng)該清楚自己的愿景，并考察潛在的承包商。

　　甲方要了解潛在承包商的實(shí)力，切實(shí)考察潛在承包商是否開發(fā)過類似的項目，在考察過程中最好是讓潛在承包商提供成功和失敗兩種案例，然后在沒有潛在承包商陪同的情況下，自己組織人員去案例單位考察，這樣會很好的了解潛在承包商的實(shí)力和誠信。

　　項目管理是項目開發(fā)過程中一個很重要的方面，是否有一套項目管理的規(guī)范應(yīng)該是考察承包商的一個很重要的方面。項目管理的規(guī)范包含兩個方面，第一個是否有一套既定的模板，第二個是否在以前的項目管理過程中使用過這套模板，有沒有現(xiàn)成的文檔可以作為參考。甲方應(yīng)該要求承包商提供全部的項目管理文檔，并建立雙向溝通的渠道。潛在承包商在爭取這個項目的過程中，應(yīng)該向甲方提供解決方案一類的文檔，這個文檔的模式實(shí)際上是文檔是否規(guī)范的一個代表。