研發(fā)的變革管理重在實(shí)施

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　　管理咨詢的市場(chǎng)隨著中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)也在逐步發(fā)生較大的變化，從最初的給企業(yè)出謀劃策的點(diǎn)子公司，到營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理方面的咨詢公司，發(fā)展了約15年；隨著中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和人才的開(kāi)發(fā)及培育的需求，又派生了大量的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢公司；最近兩年，國(guó)家在為“中國(guó)制造”自豪的同時(shí)，也頗感憂慮，光有中國(guó)制造僅僅是掐住了價(jià)值鏈的最低端，難以形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且還大量污染環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”，必須建立創(chuàng)新型的國(guó)家，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，在這種市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)下，又產(chǎn)生了一些專注于研發(fā)管理領(lǐng)域的專業(yè)咨詢公司。杰華研發(fā)咨詢的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)作為中國(guó)從事研發(fā)管理咨詢的先行者，在過(guò)去的三年中，已為約30多家企業(yè)從事過(guò)專業(yè)的研發(fā)管理咨詢服務(wù)，并形成了自己的NPD－CMM/CMMI？的方法論，通過(guò)大量的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的分析，杰華研發(fā)咨詢認(rèn)為：由于研發(fā)管理咨詢的專業(yè)性和咨詢客戶的行業(yè)特點(diǎn)，研發(fā)的變革管理重在實(shí)施，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況制定量身定制的解決方案并配合相應(yīng)的實(shí)施步驟，才能保證咨詢方案能夠真正落地；這樣對(duì)咨詢顧問(wèn)也提出了較高的要求，僅僅是有理論知識(shí)或者相應(yīng)的流程和模板，沒(méi)有真正在研發(fā)部門工作過(guò)、沒(méi)有從事過(guò)具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人是很難保證研發(fā)的變革管理能夠落地執(zhí)行的。

　　按照國(guó)際研發(fā)變革管理的實(shí)踐，一般將研發(fā)咨詢分為三個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，每個(gè)階段均有不同的階段目標(biāo)和操作重點(diǎn)，這三個(gè)階段一般如下圖所示：

　　第一階段：現(xiàn)狀診斷

　　現(xiàn)狀診斷階段一般會(huì)持續(xù)一個(gè)月左右，由咨詢顧問(wèn)和客戶方的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，先進(jìn)行NPD－CMM/CMMI？方法論和業(yè)界最佳實(shí)踐的培訓(xùn)，然后深入公司各關(guān)鍵的部門進(jìn)行訪談和調(diào)研，站在全流程的角度確認(rèn)企業(yè)研發(fā)管理方面與業(yè)界最佳實(shí)踐的差距，這些調(diào)研和訪談主要集中在研發(fā)的組織體系、研發(fā)的業(yè)務(wù)流程體系、研發(fā)的項(xiàng)目管理體系、研發(fā)的績(jī)效管理體系和研發(fā)管理的IT管理，訪談的對(duì)象不僅僅是研發(fā)部門的人員，而是與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)檠邪l(fā)是整個(gè)公司級(jí)的貫穿全流程的業(yè)務(wù)。通過(guò)確認(rèn)差距之后，可以制定研發(fā)管理改進(jìn)的框架，同時(shí)一定要在全公司組織大規(guī)模關(guān)于第一階段診斷報(bào)告的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動(dòng)，要求學(xué)習(xí)一定要深入，這是各環(huán)節(jié)對(duì)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)的一個(gè)過(guò)程，確認(rèn)要實(shí)現(xiàn)變革，將業(yè)界最佳的實(shí)踐移植到公司。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大量的公司認(rèn)為在研發(fā)管理存在的問(wèn)題他們自己清楚，但是通過(guò)我們作了30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這些問(wèn)題并不是所有的人能夠達(dá)成共識(shí)，并能夠站在全流程的角度來(lái)看公司研發(fā)管理方面存在的問(wèn)題，所以第一階段的全體人員的深入學(xué)習(xí)就顯得更加重要了。

　　第二階段：體系設(shè)計(jì)

　　診斷了企業(yè)目前在研發(fā)管理方面存在的問(wèn)題、確認(rèn)完與業(yè)界最佳之間的差距之后，咨詢顧問(wèn)將和客戶一同進(jìn)行整個(gè)公司研發(fā)管理體系的設(shè)計(jì)，整個(gè)體系設(shè)計(jì)的過(guò)程中要采用大量的WorkShop（工作坊）的方法，首先梳理企業(yè)的產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的主流程，按照DesignFlow的方法來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的研發(fā)主流程、各二級(jí)流程、子流程、支撐流程、使能流程等，流程的設(shè)計(jì)一定是按照角色來(lái)劃分，而不是按照部門來(lái)設(shè)計(jì)流程，以保證流程的穩(wěn)定性和固化。咨詢顧問(wèn)同時(shí)要實(shí)現(xiàn)方法論的轉(zhuǎn)移，讓公司也能夠獲得這種能力不斷優(yōu)化自己的流程。其次就可以開(kāi)始設(shè)計(jì)公司的項(xiàng)目管理體系、研發(fā)的人力資源管理體系（包括研發(fā)的職位族、任職資格管理、績(jī)效管理等體系），方案的設(shè)計(jì)工作強(qiáng)調(diào)客戶的業(yè)務(wù)人員的高度參與，誰(shuí)執(zhí)行這個(gè)流程就必須參與到這個(gè)流程的討論和制定中去，這也是保證未來(lái)的體系能夠在公司推行落實(shí)的一個(gè)重要的基礎(chǔ)，因?yàn)槲磥?lái)的體系是我們自己設(shè)計(jì)的，難道我們自己還不執(zhí)行嗎？

　　體系設(shè)計(jì)完成后要制定方案的推行策略，開(kāi)始啟動(dòng)變革管理的實(shí)質(zhì)工作（從培訓(xùn)開(kāi)始就已經(jīng)啟動(dòng)了變革管理的工作，但是還是松土的過(guò)程，方案制定完成后就要開(kāi)始推行實(shí)施了，所以變革節(jié)奏的把握就非常重要了）。

　　第三階段：體系推行和修正

　　方案推行實(shí)施前，必須先期作大量的培訓(xùn)和宣傳，然后選擇試點(diǎn)項(xiàng)目，通過(guò)試點(diǎn)項(xiàng)目的試運(yùn)行，保證設(shè)計(jì)的研發(fā)管理體系是適合企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況的。試點(diǎn)項(xiàng)目的選擇具有非常重要的意義，必須是公司各層面均非常關(guān)注的項(xiàng)目，必須成功，不能失敗。試點(diǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也非常重要，承擔(dān)了除確保試點(diǎn)成功的重要責(zé)任外，試點(diǎn)結(jié)束后還要在公司內(nèi)部影響其他的團(tuán)隊(duì)也按照新的業(yè)務(wù)流程體系來(lái)執(zhí)行。在試點(diǎn)的過(guò)程中，杰華的咨詢顧問(wèn)將和試點(diǎn)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員一同來(lái)完成整個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作，不斷的跟蹤試點(diǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)修正第二階段設(shè)計(jì)的新的研發(fā)管理體系，確保新的研發(fā)管理體系能夠真正切合企業(yè)的實(shí)際情況。

　　試點(diǎn)成功后，根據(jù)企業(yè)的安排就可以實(shí)現(xiàn)整體的切換，產(chǎn)品/項(xiàng)目的研發(fā)管理體系就可以切換到新的體系上，開(kāi)始全面的推行工作。

　　貫穿始終的變革管理

　　業(yè)務(wù)變革包括三個(gè)主要方面的內(nèi)容：組織、流程、IT.首先要作的是流程方面的變革，然后是IT，最后是組織結(jié)構(gòu)的變化。大量公司的新產(chǎn)品的研發(fā)僅僅局限在研發(fā)工程師，世界級(jí)的領(lǐng)先公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是一個(gè)全方位的、跨部門的流程，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是全公司行為。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，必須要進(jìn)行變革管理，很多公司在重整項(xiàng)目中非常重視流程和技術(shù)的變化但忽略了人的變化最終導(dǎo)致失敗。 麥可。亨爾在他的《企業(yè)重整》（Reengineering the corporation）中講到：“變更管理是整個(gè)流程重整里面最難的一點(diǎn)，如果人們從心里拒絕變革管理，任何流程改革、技術(shù)改革都將失敗”。

　　因?yàn)橐磺凶兓罱K都是要通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有人改變了，才會(huì)有角色、職責(zé)的實(shí)施。在變革的過(guò)程中，人是最容易受到?jīng)_擊的，因?yàn)樽兏锸谷嗣媾R著太多的不確定因素，這些不確定因素就會(huì)導(dǎo)致人對(duì)變革產(chǎn)生抵觸和懷疑的態(tài)度，所以公司高層領(lǐng)導(dǎo)就需要及時(shí)站出來(lái)為變革保駕護(hù)航，堅(jiān)信公司在朝著正確的方向前進(jìn)，在下一期的刊物中我們將著重談?wù)勗谧兏镏腥绾喂芾磉@些對(duì)變革持懷疑、或者否定的人，扭轉(zhuǎn)他們的態(tài)度，讓他們也能夠擁抱變化，適應(yīng)公司的發(fā)展。