大型石化合資項目管理模式淺析

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　　摘要：介紹了大型石化合資項目業(yè)主項目管理的模式，并結(jié)合上海SECCO乙烯工程，介紹了中外合作承包項目的合作形式及項目管理的特點。

　　大型石化合資項目中外合作承包項目管理SECCO乙烯工程近年來，隨著中國投資市場的進一步開放，一些大型國際石油化工企業(yè)集團，通過與中方企業(yè) 合資的方式相繼在中國建設了幾套大型石油化工 生產(chǎn)裝置。這些項目的特點都是投資額達到數(shù)十億美元，并且外方的投資比例都達到50％。在這種投資結(jié)構(gòu)下，無論是中方或是外方都不可能完全按照自己慣有的模式進行項目的管理和決策，在項目運作上存在著特有的方式。

　　1合資項目業(yè)主管理的模式以往我國自主投資建設的石化項目中，通常采用“工程指揮部”的管理模式，即投資業(yè)主自行管理項目，這種臨時組建的管理隊伍在工程設計、采購和施工等方面的管理經(jīng)驗上存在很大的局 限，通常也沒有一套完整的管理程序?qū)Τ邪痰?行為進行統(tǒng)一的管理，缺乏對整個工程的完整定義。在項目投資越來越大、項目融資越來越多尤 其是有外方投資的存在下，這種管理模式受到越來越大的質(zhì)疑，投資各主體之間往往花很長的時間對工程管理模式進行談判。如揚巴一體化工 程，在貸款談判過程中，貸款銀行堅持將“采用國 外通行的項目管理承包模式”作為放貸的條件。

　　目前在建的幾套合資裝置中，都采用聘請專業(yè)的管理承包商來進行整個項目的管理工作，并且紛紛請“洋管家”。如揚巴和上海賽科（SEC— CO）分別聘請了美國FLUOR公司和英國AMEC公司作為管理支持承包商與業(yè)主成立一體化的項目管理組（tMT），中海殼牌和BSF（由柏克德國際、中國石化工程建設公司和福斯特惠勒公司組成）簽署了項目管理承包合同（PMC），對整個項目從定義階段到實施階段進行管理及提供服務。

　　由于引人了專業(yè)的管理承包商，使得投資業(yè) 主對于整個項目的運作有了更加系統(tǒng)的策劃和定義，作為業(yè)主職能的延伸使其在以下幾個方面更具有優(yōu)勢：

　　1）經(jīng)濟的商業(yè)策劃和合同分包策略；2）聯(lián)合裝置工程設計、采購、施工的總體統(tǒng)；3）界面管理和項目控制；4）通訊及數(shù)據(jù)和文件的管理；5）HSEQ管理和VIP實踐。

　　2 聯(lián)合承包商項目執(zhí)行的管理模式在這種中外投資的大型項目中，在承包商的選擇和分包策略上，出于投資方或融資方的要求等形成了多種多樣的合同形式。如SECCO乙烯裂解裝置的設計和采購工作，即是由ABB LUMMUS 公司和中國石化工程建設公司（SEI）聯(lián)合承包的項目。在PMC或IPMT專業(yè)的管理模式下，各承包商在項目執(zhí)行的各個方面也有了進一步的提高， 下面就以SECCO乙烯裂解裝置的EP總包項目的執(zhí)行特點和管理模式進行探討。

　　2.1 合作主體間的合作形式合作承包項目合作主體間在與業(yè)主簽訂合同前，需要簽訂合作協(xié)議。通常在只為一個獨立項目投標而組成的聯(lián)合體各方之間并不在法律上組成公司，而為在一段時期內(nèi)承包多個項目的目的， 合作雙方或多方通常組成公司。SECCO乙烯裂解裝置，ABB LUMMUS和中國石化工程建設公司（SEI）聯(lián)合承包方式即為不組成公司的合作形式， 即合同聯(lián)盟。

　　合作協(xié)議對雙方聯(lián)合承包的模式、分擔風險和分享利益的原則、聯(lián)合體的組織機構(gòu)、工作分工的原則性劃分、爭議解決的方式、稅務及賠償／連帶責 任均做出了明確的定義。同時確定了ABB LUM— MUS公司作為領導承包商（LEAD CONTRACTOR）將 對業(yè)主全面承擔EP總承包單點責任（si e point re— sponsibility）。在確定了合作模式后，即與業(yè)主簽訂總承包合同。

　　2.2 實施階段項目執(zhí)行及管理的特點在合同執(zhí)行過程中，盡管合作雙方各自有合同作為工作執(zhí)行的依據(jù)，但作為聯(lián)盟體，在項目執(zhí)行階段 其管理方法在相互滲透的基礎上有其特有的特點：

　　1）項目執(zhí)行計劃。在執(zhí)行項目以前，承包聯(lián)合體十分重視項目的定義和項目執(zhí)行計劃的編制。項目執(zhí)行計劃是定義項目“做什么”和“怎么做”。項目執(zhí)行計劃由項目經(jīng)理、各職能經(jīng)理和各專業(yè)負責人分別制定。執(zhí)行計劃通常包括工作范圍定義，執(zhí)行階段劃分，每個階段應完成的工作內(nèi)容和深度，采用的工作程序和工作軟件等。因為專業(yè)負責人分別制定。執(zhí)行計劃通常包括工作范 圍定義，執(zhí)行階段劃分，每個階段應完成的工作內(nèi)容和深度，采用的工作程序和工作軟件等。因為是合作承包項目，所以在計劃中還要定義工作分工及責任。項目執(zhí)行計劃編制完成后，要提交給業(yè)主PMC 或IPMT審核，批準后即作為項目執(zhí)行的準則。

　　2）中外方結(jié)合的項目進度管理。在項目執(zhí)行過程中，這種中外合資項目由于中外方執(zhí)行項目的理念不同，使得項目運作有其自身的特點。在項目前期階段，由于外方過于重視方案論證和策劃，使得項目定義階段和基礎設計階段過長。如在基礎設計階段的PID審核（PID SCREENING）和由業(yè)主組織的HAZOP的審核，解決方案遲遲不能關閉，造成項目前期工作過長，這種情況下作為上游工作的ABB一方盡可通過請業(yè)主確認的方式獲得工期延長；而在項目執(zhí)行后期的詳細設計階段， 變成了施工驅(qū)動型的項目執(zhí)行方式。盡管SEI也可以通過正常的變更方式獲得工期延長，但是項目的中方業(yè)主畢竟有中國根深蒂固的傳統(tǒng)理念，后門關死，因此給SEI的詳細設計和設備采購方面 造成很大壓力，這也是合資項目在某些方面特有的中西結(jié)合的特色。

　　另外由于業(yè)主方引人了專業(yè)的管理公司后， 業(yè)主對承包商各項工作的審核增多，比如在合同技術(shù)附件中即定義了設計文件的級別和設備關鍵性級別，凡是屬于一類文件和關鍵設備的技術(shù)詢 價和采購文件都必須經(jīng)過業(yè)主批準；對于這些審 核必需在計劃編制和進度控制中加以關注，否則不僅造成延誤工期還可能造成合同違約。

　　可見在這種合資項目中，對進度影響的因素可能是各方面的。這要求全體項目成員都應具有進度控制的意識，從而使這些影響因素得到有效的管理。

　　3）精確透明的估算模式（OPEN BOOK）。

　　由于乙烯裝置在整個建設項目中屬于長周期建設的關鍵裝置，因此業(yè)主在選擇項目承包商時采取了議標的方式。在決定議標以前，業(yè)主與 ABB／SEI聯(lián)合體達成一個最高封頂價的協(xié)議，同時ABB／SEI可以啟動工作。在設計工作到一定程度的時候，聯(lián)盟體雙方要編制OPEN BOOK估算。

　　OPEN BOOK的估算方式要求具有詳細的工程量清單，同時估算價格在25萬美元以上的設備要經(jīng)過詢價獲得。通過這種方法使工程量和單價充分透明給業(yè)主，對承包商的估算水平提出了更高的要求。在OPEN BOOK的基礎上，經(jīng)過雙方談判形成 LUM SUM價格。