建立流水線式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

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    最近，一批由國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)研發(fā)的產(chǎn)品不斷在市場(chǎng)上亮相，有關(guān)中國(guó)汽車企業(yè)的心頭之痛———產(chǎn)品自主研發(fā)的話題又頻頻見(jiàn)諸報(bào)端。在人們?yōu)橹袊?guó)將成為世界第三大乃至第二大汽車市場(chǎng)而歡欣鼓舞的同時(shí)，也不禁要問(wèn)，中國(guó)如何才能發(fā)展出與其汽車大國(guó)地位相匹配的產(chǎn)品自主開(kāi)發(fā)能力？日前，全球著名的管理咨詢公司科爾尼公司在研究分析了全球汽車工業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)發(fā)展趨勢(shì)后，結(jié)合中國(guó)汽車企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了建立“現(xiàn)代化流水線”式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理能力的新模式。

    產(chǎn)品開(kāi)發(fā)壓力不斷增加，是全世界汽車企業(yè)面臨的共同問(wèn)題

    受快速變化的全球環(huán)境和技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)，汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的復(fù)雜程度不斷增加，具體反映在產(chǎn)品和技術(shù)兩個(gè)方面。從產(chǎn)品層面上來(lái)說(shuō)，主要反映在越來(lái)越多的產(chǎn)品種類、越來(lái)越高的產(chǎn)品性能和要求、越來(lái)越短的產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期及越來(lái)越大的價(jià)格和成本壓力；從技術(shù)層面上來(lái)說(shuō)，其主要特征是技術(shù)復(fù)雜性程度的不斷提高，所需技術(shù)開(kāi)發(fā)資源的不斷增長(zhǎng)，以及新技術(shù)生命周期的不斷縮短。

    推動(dòng)這個(gè)趨勢(shì)的基本驅(qū)動(dòng)因素首先來(lái)自于消費(fèi)者，是越來(lái)越個(gè)性化的需求，導(dǎo)致了市場(chǎng)的不斷細(xì)分和產(chǎn)品的差異化；但同時(shí)，它也得益于新技術(shù)的層出不窮，包括新型材料的應(yīng)用，“X by Wire”電子技術(shù)的應(yīng)用，全球定位系統(tǒng)的應(yīng)用等。這些新技術(shù)的出現(xiàn)，既刺激了新的消費(fèi)，同時(shí)也提出了技術(shù)研發(fā)上的更高要求。

    伴隨著這些變化帶來(lái)的直接影響，是居高不下的產(chǎn)品研發(fā)成本。德國(guó)大眾為高爾夫車型的推出投入了13億美元，奔馳的A級(jí)車開(kāi)發(fā)耗資14億美元，而通用的Vectra車型推出成本更高達(dá)18億美元。
    當(dāng)然，汽車企業(yè)在研發(fā)方面所面臨的挑戰(zhàn)，還不僅僅局限于成本的控制，在如何縮短開(kāi)發(fā)周期上也面臨同樣嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品計(jì)劃的延誤，都會(huì)造成數(shù)以億計(jì)美元的損失。目前行業(yè)的平均開(kāi)發(fā)周期已由過(guò)去的36個(gè)月縮短到了24個(gè)月左右，在這方面一向領(lǐng)先的豐田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）車型上實(shí)現(xiàn)了12個(gè)月的開(kāi)發(fā)周期目標(biāo)。

    面對(duì)挑戰(zhàn)，眾多跨國(guó)汽車企業(yè)一方面通過(guò)平臺(tái)共享和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法來(lái)分?jǐn)偝杀?，另一方面都在積極地從研發(fā)效率的提高著手，努力將研發(fā)管理水平提高到一個(gè)新的高度。以現(xiàn)代化流水線作業(yè)為范本而構(gòu)建的所謂產(chǎn)品開(kāi)發(fā)“工廠”的概念，就是在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生。

    出色的流程管理能力，是難以模仿的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一

    想像一下，如果一個(gè)工廠采購(gòu)來(lái)的是合格的零部件，卻把這些零部件扔得亂七八糟，那么生產(chǎn)線上的工人如何能把它們很快地裝配成一輛汽車呢？如果沒(méi)有規(guī)范的管理，即使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)引進(jìn)的是最先進(jìn)的技術(shù)，也仍然不能形成一個(gè)有效完備的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系。

    綜觀全球汽車業(yè)成功和失敗的例子不難發(fā)現(xiàn)，未來(lái)的指勝因素已不再是對(duì)核心技術(shù)的掌控，甚至因?yàn)樗械钠嚰夹g(shù)都在朝著商品化的方向發(fā)展，也不是自有研發(fā)能力的差異，而是對(duì)研發(fā)流程的出色管理能力，這是難以模仿的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

    “流水線”式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的特征，就是規(guī)范化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程：它通過(guò)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，來(lái)有效地控制生產(chǎn)的節(jié)奏以提高效率；通過(guò)對(duì)產(chǎn)量的考核，來(lái)有效地提高資源的利用率；通過(guò)對(duì)工作的外包，來(lái)最大地優(yōu)化資源配置，并有效地將配套供應(yīng)商提供的各個(gè)設(shè)計(jì)“部件”組裝成最終的產(chǎn)品。

    這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式的出現(xiàn)，是與汽車產(chǎn)品的“模塊化”和汽車企業(yè)的“擴(kuò)展化”趨勢(shì)相一致的。一方面，汽車產(chǎn)品的模塊化，使得零部件供應(yīng)商有能力承擔(dān)越來(lái)越多的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)工作，目前大多數(shù)世界級(jí)汽車公司的產(chǎn)品中，由供應(yīng)商承擔(dān)的研發(fā)和制造的比例都在50%左右，預(yù)計(jì)未來(lái)這個(gè)比例還會(huì)提高；另一方面，以汽車整車企業(yè)為核心的“擴(kuò)展性企業(yè)”的范圍也越來(lái)越大，繼續(xù)向價(jià)值鏈的兩端發(fā)展，包括了設(shè)計(jì)、工程服務(wù)商和下游的經(jīng)銷商。同時(shí)，現(xiàn)代化通訊手段和數(shù)字技術(shù)的不斷完善，也使“流水線”式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)“工廠”的實(shí)現(xiàn)成為可能。

    這種模式，由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作外包比例不斷增加，對(duì)汽車企業(yè)本身的研發(fā)能力和資源上的壓力有所減輕，但同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理能力的要求卻因此而更高了，因?yàn)樾履Ｊ綄?duì)協(xié)調(diào)和管理的實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性要求更高。這種管理能力包括：對(duì)自主品牌元素的維護(hù)和運(yùn)用；對(duì)技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理；對(duì)各類供應(yīng)商早期參與的規(guī)劃，以及強(qiáng)有力的項(xiàng)目流程管理等。

    突破產(chǎn)品開(kāi)發(fā)瓶頸，汽車企業(yè)必須走一條創(chuàng)新的道路

    眾所周知，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際先進(jìn)水平。從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面投入的資金來(lái)看，國(guó)內(nèi)汽車在產(chǎn)品研發(fā)方面投入的資金，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如占銷售額的比例，2001年中國(guó)的行業(yè)平均數(shù)是1.4%，而福特和通用分別是5.6%和4.3%；在絕對(duì)金額上，整個(gè)國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的研發(fā)費(fèi)用僅7億美元，不足福特公司的1/10（73億美元）。同時(shí)，國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面起步晚、起點(diǎn)低，無(wú)論是技術(shù)還是人才都嚴(yán)重缺乏，使得在產(chǎn)品研發(fā)方面的發(fā)展舉步維艱。近年來(lái)，雖然華晨、奇瑞和吉利等企業(yè)在自主產(chǎn)品研發(fā)方面有了一些可喜的突破，但總體上仍停留在模仿、適應(yīng)性改進(jìn)設(shè)計(jì)的初級(jí)階段，不僅技術(shù)上缺乏創(chuàng)新的原動(dòng)力，同時(shí)在開(kāi)發(fā)流程上也往往是東拼西湊，隨意性很大。中國(guó)汽車企業(yè)仍難以形成持續(xù)的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。

    面對(duì)種種挑戰(zhàn)，要突破產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的瓶頸，中國(guó)汽車企業(yè)必須走出一條創(chuàng)新的道路。這條途徑的基本點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分利用外部資源；同時(shí)將建立先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理能力作為重中之重，而不是過(guò)去提倡的全面產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。

    需要強(qiáng)調(diào)的，是對(duì)建立和培育企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理能力的重視。因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理能力的建立，是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的工作，在這方面既需要經(jīng)驗(yàn)的積累和長(zhǎng)期實(shí)踐，更需要有一套系統(tǒng)可行的方法和流程。“手工作坊”式的做法固然也能短期奏效，但無(wú)法持續(xù)，更難以從成本和時(shí)間上保證新產(chǎn)品的成功。

    企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的建立，不在于某一產(chǎn)品的偶然成功，而在于企業(yè)是否有能力不間斷地以更低的成本、更快的速度推出更適銷對(duì)路的產(chǎn)品，這對(duì)于以產(chǎn)品為中心的汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。“流水線式”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式提供了一條可行之路。國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)鎖定在世界先進(jìn)水平的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理能力的建立上，汲取世界汽車工業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，致力于將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)培養(yǎng)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。