談當前國內工程項目管理方式

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    為適應入世后我國工程咨詢領域與國際接軌，上海市建委早在去年就大力推展項目管理模式。它體現(xiàn)了政府決策的前瞻性，同時也是入世后我們與國外同行競爭所必須采取的對策。

    國際上通行的項目管理模式就是在工程項目建設過程中，項目管理公司為業(yè)主(建設方)提供全過程、全方位的服務。依據(jù)我國目前的建設程序，它包括了為業(yè)主辦理有關政府手續(xù)，編寫招標文件，組織招投標，選擇勘察、設計、施工等隊伍及材料、設備供應商，提供勘察監(jiān)理、設計監(jiān)理，并對設計進行優(yōu)化，提供施工監(jiān)理服務，對項目進行后評估，從而最大限度地使業(yè)主受益。在整個建設過程中，項目管理公司通過集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、協(xié)調管理、風險管理及采購管理，使項目在預算內按要求淮時完成，達到或超越業(yè)主的要求及期望。業(yè)主在項目建設中僅是提出項目建議及對重大問題進行決策。如果業(yè)主愿意還可以將項目融資交給項目管理公司操作。

    由此可見，業(yè)主不用去處理繁雜的日常事務，其管理作用很小， 日常事務均由項目管理公司操作，而項目管理公司的服務涵蓋面更廣。這樣非常符合優(yōu)化原則，即工程管理經(jīng)驗不豐富的業(yè)主是個弱化角色，儀對重大問題起決策作用。而在工程管理領域，通過不斷實踐而積累了豐富經(jīng)驗的項目管理公司來執(zhí)行工程管理，既駕輕就熟，也能為業(yè)主出主意、想辦法，優(yōu)化項目技術指標與目標，使業(yè)主獲取最大收益。

    工程管理采用項目管理模式既是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，又是加入W TO后的迫切需要。但在我國現(xiàn)階段，建設市場參與各方的認識上，尤其是業(yè)主的認識上，還不能適應這個發(fā)展，因此形成了各種各樣的項目管理方式。綜合各種業(yè)主的項目管理方式，筆者認為可將其分為四大類。

    第一類就是那些單一性的建設項目，投資方自己搭設班子，聘請人員進行項目管理。迫于政府規(guī)定，他們也請監(jiān)理公司對施工質量進行管理。除此之外，諸如規(guī)劃、勘察、設計、施工的委托，項目質量，配套工作，進度控制，投資控制，范圍管理等均是自己操作。這一類的項目管理者雖然也可能是來自工程領域的專才，但一個項目管理團隊的形成不是一蹴而就的事情。每一個成員的項目背景不同，管理喜好不一，是否有過成功的項目管理經(jīng)驗及在新的項目管理團隊中起何角色都將影響項目團隊的運作。對于一個臨時項目(雖然某些項目生命周期有可能延續(xù)幾年)，盡管投資方在工程管理領域并不內行，但項目管理人員卻自覺或不自覺地聽命廣投資方。如果投資方的決定對項目不利，這時對十專業(yè)人士來講，一方是自己的薪俸來源，一方是項目利濟，如何平衡?以中國文化來講，項目管理人員——般4；全嚴格執(zhí)行項目管理準則。比如工程款不及時到位，造成施工單位停工或緩慢施工，使項目目標失控，項目管理人員不愿也不敢去力爭投資方保證資金及時到位。因此這種方式易造成項目管理的目標不明，隨意性大，變動大，急功近利，甚至項目管理人員也有“撈一票就走”的思想。這樣的項目管理方式效果可想而知。其實它就是原來的工程指揮部模式，按政策成立的甲方公司也屬于這一類。

    第二類就是長期從事房地產(chǎn)開發(fā)的房地產(chǎn)公司。它的工程管理者就足業(yè)主或業(yè)主代表。由于它經(jīng)年累月地從事房地產(chǎn)開發(fā)，管理經(jīng)驗豐富，并擁有一個固定的管理團隊，對征地、規(guī)劃、銷售定位、委托設計、施工、監(jiān)理等十分熟悉，對整個工程生命周期中的各環(huán)節(jié)、各節(jié)點都了如指掌及協(xié)調自如，對工程進度、質量、投資等的管理均駕輕就熟。這方面較為突出的代表是在內地開發(fā)房地產(chǎn)的香港房地產(chǎn)公司，它的項目管理模式是以自己的下屬機構為管理主力，再聘請熟悉當?shù)胤ㄒ?guī)的監(jiān)理公司進行質量管理，聘請設計院作其結構及機電顧問，聘請建筑工料測量師進行合同及投資管理。日常運作基本上由其下屬機構執(zhí)行，其它機構均是其顧問。在這里業(yè)主雖然也有強勢地位，但由于它是房地產(chǎn)專家，對行業(yè)內政策、技術十分了解，以及對日常管理又十分熟悉，因而協(xié)調(與其它合作方)良好，運轉自如。但它也有致命弱點，那就是項目管理者對業(yè)主(自己的上司)發(fā)出的變更無法控制，經(jīng)常會給項目造成變更巨大。盡管有些變更是根據(jù)市場的變化即時調整，僅對變更照單全收的做法，無異造成最初的項目目標無法落實。而項目管理公司通常會在項目中設立一個變更控制委員會，無論來自業(yè)主方、施工方還是供應商的變更申請均要經(jīng)過這個變更控制委員會。通過變更控制程序來決定批準或拒絕變更，這樣就能大大減少變更量和變更的負面影響。

    第三類就是將項目完全交給項目管理公司去管理。此類代表是在華投資的外資公司，它們參照國外模式委托項目管理公司進行工程管理，但多數(shù)交給境外的項目管理公司。國內業(yè)主按照此種方式管理的數(shù)量不多。

    第四類就是有少數(shù)業(yè)主，認為國際上通行的項目管理模式很好，但在中國開展的較少，有聲譽的項目管理公司也少，擔心將項目交給一個項目管理公司風險太大。為降低風險，他們選擇幾家專業(yè)公司組成一個項目管理團隊，認為這樣既相互制約又發(fā)揮各自專長，期望這種具有本土特色的項目管理團隊既能避免舊模式的弊病，又能避免完全按國外項目管理模式可能產(chǎn)生的風險。下面筆者通過一個工程實例來剖析一下這種項目管理模式的利弊。該項目是一個生物醫(yī)藥企業(yè)的通用廠房，業(yè)主是一家上市公司，每年在基建上的投資高達數(shù)億，但它本身并不專長于工程管理，也沒有成立一個工程部之類的機構去管理基建工程。他們采取了聘請社會力量進行工程管理，但前期工作自己操作，如聘請招投標代理公司，組織招投標，選擇承建商；后期則選擇監(jiān)理公司去控制質量、協(xié)調進度，選擇財務監(jiān)理公司去控制投資，選擇代甲方公司進行政府手續(xù)辦理及進度協(xié)調。由這三家公司組成了一個項目管理團隊。

    隨著工程的進展，這個看似優(yōu)化了資源又有所制約的項目管理模式出現(xiàn)了越來越多的弊病，其中組織接口矛盾尤其突出。因為它將工程管理的各方面割裂開來，分別由不同的公司擔任，這種架構勢必造成各公司為自身利益而“自掃門前雪”推卸自己的責任。由于三家單位均是與業(yè)主直接簽訂合同，互相間不存在誰是領導，誰是雇員的命令鏈，也沒有一個自始至終負責全面的項目經(jīng)理(權力方面)，整體意識相當?shù)?。多?shù)情況下項目管理團隊各自為政，結果造成各承包商越過項目管理團隊直接與業(yè)主溝通，項目管理團隊的威信無法建立，協(xié)調工作難作。再者就是信息流不暢，項目目標無法有機互動。監(jiān)理公司只保證了施工質量合格這一條，進度控制則是干到哪兒算哪兒，因為委托監(jiān)理合同僅要求進行質量控制。對代甲方公司而言，進度控制是主要的。一個項目的兩個目標應該協(xié)調。但由于兩個公司協(xié)調，必然是每一方均要確保自己管轄的目標首要完成(本工程的合同工期比較緊)。這樣一來，對項目本身就十分不利。更為突出的是它選擇的監(jiān)理公司及財務監(jiān)理公司只是在設計圖紙及施工單位確定了的情況下才開始工作，也就是僅是到了施工階段才介入，而在此之前的項目管理工作由代甲方公司擔綱，實際上代甲方公司僅是為代辦政府手續(xù)有專長而己，對設計質量、工程投資、設計優(yōu)化的控制與管理幾乎沒有。對后介入的監(jiān)理公司來講，實施質量控制和投資控制的作用已是微乎其微了，尤其是質量控制僅是控制施工質量而己，整體項目質量的大塊己無法控制，結果導致許多前期決策和設計上的弊端造成后期工作的被動。因此筆者認為，這實際上是第一種模式穿上了一件漂亮外衣而己。 由于文化背景的不同，項目管理本土化是必然的。但上述事例顯然背離了項目管理的宗旨。剖析其中的原因，筆者認為下列四點是主要的。

    一是業(yè)主的認識。在現(xiàn)階段，業(yè)主是投資者，他希望該項目能體現(xiàn)他的意志，除此之外政績也好，好處也好，都是他緊握手中權力不放的原因，這也是建筑市場的違規(guī)行為中業(yè)主違規(guī)占絕大多數(shù)的原因。二是業(yè)主對項目管理公司的咨詢工程師職業(yè)操守的信任問題。業(yè)主將選擇承包商的權力、選擇材料設備供應商的權力下放給項目管理公司，在當前社會風氣不正的情況下， 自然擔心咨詢工程師濫用權力，甚至坑害業(yè)主而為自己謀好處。第三就是項目管理公司的能力。從項目開始到結束，方方面面既跨專業(yè)又跨領域，項目管理公司是否有能力操作?盡管業(yè)主本身也沒有這個能力，但也同時懷疑項目管理公司有否這個能力。第四就是如果項目管理公司工作失誤，項目管理公司能否賠償?shù)闷饦I(yè)主的損失?

    針對以上現(xiàn)狀，筆者認為項目管理公司應以業(yè)主滿意為中心來進行公司建設及項目團隊建設，一切工作都要摒棄那些自認為是贏利性經(jīng)營者而不顧及業(yè)主是否滿意這個最終目標。項目管理是服務，其工作人員應牢固樹立為業(yè)主服務，讓業(yè)主滿意的觀念。而對業(yè)主要求的快速反應機制是必不可少的，這對那些業(yè)務量大、組織機構復雜的項目管理公司尤為重要。更加注意的是要嚴防在業(yè)主授權后擁有巨大權力的項目管理人員是否濫用權力，杜絕社會上權錢交易的惡瘤進入項目管理領域，這也是推廣及開展項目管理服務所必須的，否則必然遭到失敗。企業(yè)的公信力是必不可少的，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。項目管理公司的公信力是靠從業(yè)人員的操守來建立起來的，除了從業(yè)咨詢工程師的個人品性優(yōu)秀外，公司內制約機制的完整性和嚴密性也是必不可少的。項目管理公司還應提高執(zhí)業(yè)人員的綜合素質，培養(yǎng)的項目經(jīng)理不僅品德優(yōu)秀，知識面廣，還應有必要的執(zhí)業(yè)證書，及大局觀和指揮能力。建立業(yè)主評價信譽體制也是必不可少的。業(yè)主應客觀地、公正地對項目管理人員和其公司進行評價，該評價信譽應是項目管理公司的市場通行證。項目管理公司是智力服務企業(yè)，注冊資金相對較少，在運作資金龐大的工程項目時，些許責任的賠償也會導致企業(yè)的破產(chǎn)。筆者認為，可以通過購買職業(yè)責任保險或采取擔保的方式解決上述問題。

    通過以上方方面面的努力，將會消除業(yè)主的顧慮，對那些第一類及第四類的項目業(yè)主，特別是政府投資項目，聘請有資質的項目管理公司來幫他們管理工程，是明智之選，那時按國際慣例進行項目管理服務就完全會有市場需求。我們期望著通過市場運作，我國自己的項目管理公司能做大做強，不僅能與國內與國外的項目管理公司抗衡，而且更希望能走出國門為更廣大的業(yè)主服務。