建筑工程：論工程公司項目的矩陣式管理

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摘要：結合本人的工作經歷及所在單位的特點，論述了項目矩陣式管理的優(yōu)越性，以及目前國內公司實施的難點及其應對措施。
　　關鍵詞：項目管理；矩陣式管理
　　一、向具有總承包資質的工程公司轉制，提高管理水平是當務之急
　　本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業(yè)設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設一路走來。在改革開放、市場經濟的今天，要保持本院在行業(yè)內的領先地位，提高管理水平是當務之急。原因有三：
　　1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據(jù)中國國家計委有關部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發(fā)展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。
　　2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統(tǒng)工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長、專業(yè)繁多、設計面廣的特點。要建設好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設管理體制，雖然目前本行業(yè)還未實施工程總承包，但在項目的設計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設計單位來講，必須建立一個與建設項目管理相適應的管理機制。
　　3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設部對勘察設計行業(yè)的改制也提出了要求。
　　因此，本院現(xiàn)已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢?yōu)橹鳂I(yè)，并逐步向總承包方式的工程公司方向發(fā)展。公司基本建立了以項目為中心，以專業(yè)所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。
　　下面即結合項目的特點，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。
　　二、項目設計工作的矩陣式管理
　　1、矩陣式管理的特征
　　矩陣式管理是指項目管理與專業(yè)所、室的矩陣關系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業(yè)所；矩陣的橫向是以各專業(yè)所為主線，連接院與本所相關的合同項目；專業(yè)設計（專業(yè)負責人、設計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現(xiàn)；專業(yè)所是從專業(yè)管理的角度來保證項目目標的實現(xiàn)。具體落實到各專業(yè)設計組的項目工作任務，既是項目經理的目標，也是各專業(yè)所的管理目標。
　　2、項目與專業(yè)設計所明確的分工體系
　　在矩陣式管理模式中，項目和專業(yè)所必須要有明確的分工。
　　專業(yè)所負責設計基礎工作的制定，例如各專業(yè)的工作手冊、工作程序和流程圖以及質量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質量的審定；負責專業(yè)人員的調度、培訓和管理等。
　　項目負責人負責項目設計數(shù)據(jù)的管理以及項目設計計劃的編制，進行設計進度和費用的控制。項目專業(yè)負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領導。在設計標準、技術方案、工作程序和設計質量等方面要服從專業(yè)所、室的規(guī)定和指導；在項目任務范圍、進度和費用等方面要服從項目經理的安排和領導。
　　在設計的組織機構中，專業(yè)室是基層組織，是公司各專業(yè)的技術中心，負責專業(yè)的建設工作和技術水平的提高。專業(yè)的技術水平反映公司的技術水平。專業(yè)組還負責已竣工項目的經驗總結，并將取得的經驗應用到未來的項目中去。
　　在項目的實施過程中，常設的專業(yè)所要對其派出的項目專業(yè)設計人員提出關于貫徹執(zhí)行工作手冊、工作程序、質量保證程序等方面的要求，并對本專業(yè)采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規(guī)定。
　　在項目的實施過程中，項目管理系統(tǒng)要提出項目計劃、項目標準規(guī)范的采用、項目設計數(shù)據(jù)以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔的工作任務。
　　在設計過程中當項目經理與設計所意見不一致時，可提請公司領導進行裁決。
　　3、項目矩陣式管理的優(yōu)點
　　項目矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的項目管理實踐總結出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。
　　對專業(yè)所來說：
　　1)按專業(yè)設置的常設組織機構，便于專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術中心，有助于經驗的積累和專業(yè)水平的提高。
　　2)便于專業(yè)人員的集中使用調配，以提高設計效率。
　　3)便于對專業(yè)人員培訓、考核和勞動人事管理，有利于專業(yè)人才的儲備；
　　4)有利于保證專業(yè)的設計質量。
　　對項目來說：
　　1)便于項目經理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質量的控制。
　　2)便于成員間的聯(lián)絡和協(xié)調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。
　　3)有利于用戶的聯(lián)系，及時滿足用戶要求，實現(xiàn)項目目標。
　　三、實施項目矩陣式管理的難點及應對措施
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　　我院在2001年已根據(jù)建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質量管理體系，體系文件中明確規(guī)定了各部門的職責、過程、控制程序、崗位職責及詳細作業(yè)指導。公司管理基本上建立了專業(yè)設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業(yè)在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。
　　1、所級管理與項目管理的關系問題：
　　所級管理與項目管理存在扯皮現(xiàn)象，管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂疲率顾壒芾肀∪?，有的所的技術管理沒有形成系統(tǒng)，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好接口。
　　2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從于進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業(yè)人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執(zhí)行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創(chuàng)新方面，由于任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創(chuàng)新的積極性不高，影響了技術水平的提高。
　　3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政，沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。