加強項目成本管理的一些問題和對策

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工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經(jīng)營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實現(xiàn)目標利潤,創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見,加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力,增強企業(yè)競爭力的必由之路。當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,存在著制度不完善,管理水平不高等問題,造成成本支出大,效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應的對策。
　　一、工程項目成本管理中存在的主要問題
　　（一）對工程成本管理存在認識上的誤區(qū)
　　工程成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財會人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必須會導致材料二次倒運費的增加;如果技術人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施,必然會使成本增大。由此可見,財務人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。
　?。ǘ┤狈σ惶淄晟频呢煓嗬嘟Y合的成本管理體制
　　堅持責權利相結合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應,以至于無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　?。ㄈ┖鲆暪こ添椖俊百|(zhì)量成本”的管理和控制
　　“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用,以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系,習慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
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　　“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期要進度,造成工程成本的額外增加。
　　二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
　?。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識,走出認識誤區(qū)
　　俗話說:“思想是行動的指南”。錯誤的思想必然導致不利的結果。為了扭轉施工企業(yè)存在的認識誤區(qū)就要加大宣傳力度,要統(tǒng)一思想認識,對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育,讓大家意識到,工程項目成本管理既不是某個領導的責任,也不僅僅是某個員工的責任,而是全體人員的責任和義務。所以在工作中即要注重分工,同時又要注重各部門的配合協(xié)調(diào),這樣才可能降低成本。另外,要把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,讓大家意識到“降低成本人人有責”。
　　（二）建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的成本管理體制
　　1、分清管理層次,明確考核指標。
　　由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外,對工程項目的成本管理應分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下,公司對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目,就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題,在這種情況下,要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標,就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標,即分清施工管理成果的歸屬,否則就會造成管理層次不清,權責利不相對應,影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。