工程施工項目管理概論：施工項目經理部

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一、施工項目經理部的作用
    項目經理部是施工項目管理工作班子，置于項目經理的領導之下。為了充分發(fā)揮項目經理部在項目管理中的主體作用，必須對項目經理部的機構設置加以特別重視，設計好，組建好，運轉好，從而發(fā)揮其應有功能。
    (1)項目經理部在項目經理領導下，作為項目管理的組織機構，負責施工項目從開工到竣工的全過程施工生產經營的管理，是企業(yè)在某一工程項目上的管理層，同時對作業(yè)層負有管理與服務雙重職能。作業(yè)層工作的質量取決于項目經理部的工作質量。
    (2)項目經理部是項目經理的辦事機構，為項目經理決策提供信息依據，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經理的決策意圖，向項目經理全面負責。
    (3)項目經理部是一個組織體，其作用包括:完成企業(yè)所賦予的基本任務項目管理和專業(yè)管理任務等;凝聚管理人員的力量，調動其積極性，促迸管理人員的合作，建立為事業(yè)的獻身精神;協(xié)調部門之間，管理人員之間的關系，發(fā)揮每個人的崗位作用，為共同目標進行工作;影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素;貫徹組織責任制，搞好管理;溝通部門之間、項目經理部與作業(yè)隊之間、與公司之間、與環(huán)境之間的信息。
    (4)項目經理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，也是對最終建筑產品和業(yè)主全面、全過程負責的管理主體;通過履行主體與管理主體地位的體現(xiàn)，使每個工程項目經理部成為企業(yè)進行市場競爭的主體成員。
    二、施工項目經理部的設置
    (一)施工項目經理部的設置原則
    (1)要根據所設計的項目組織形式設置項目經理部，因為項目組織形式與企業(yè)對施工項目的管理方式有關，與企業(yè)對項目經理部的授權有關。不同的組織形式對項目經理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，提供了不同的管理環(huán)境。
    (2)要根據工程項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置項目經理部。例如大型項目經理部可以設職能部、處;中型項目經理部可以設處、科;小型項目經理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，便可設置專業(yè)性強的職能部門，如水電處、安裝處、打樁處等等。
    (3)項目經理部是一個具有彈性的一次性施工生產組織，隨工程任務的變化而進行調整。不應搞成一級固定性組織。在工程項目施工開始前建立，在工程竣工交付使用后，項目管理任務完成，項目經理部應解體。項目經理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而是根據施工的需要，在企業(yè)內部市場或社會市場吸收人員，進行優(yōu)化組合和動態(tài)管理。
    (4)項目經理部的人員配置應面向施工項目現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工的需要。不應設置專管經營與咨詢、研究與開展、政工與人事等與項目施工關系較少的非生產性部門。
    (5)在項目管理機構建成以后，應建立有益于組織運轉的工作制度。
    (二)施工項目經理部的規(guī)模設計
    目前國家對項目經理部的設置規(guī)模尚無具體規(guī)定。結合有關企業(yè)推行施工項目管理的實際，一般按項目的使用性質和規(guī)模分類。只有當施工項目的規(guī)模達到以下要求時才實行施工項目管理:l萬平方米以上的公共建筑，工業(yè)建筑，住宅建設小區(qū)及其他工程項目投資在500萬元以上的均實行項目管理。有些試點單位把項目經理部分為三個等級。
    (1)一級施工項目經理部:建筑面積為15萬m'以上的群體工程;面積在1O萬m'以上(含10萬m')的單體工程;投資在8000萬元以上 (含8000萬元)的各類工程項目。
    (2)二級施工項目經理部:建筑面積在15萬m'以下，10萬m'以上(含10萬m')的群體工程;面積在10萬m'以上，5萬m'以上 (含5萬m')的單體工程;投資在8000萬元以下3000萬元以上 (含3000萬元)的各類施工項目。
    (3)三級施工項目經理部:建設總面積在1O萬m'以下，2萬m'以上(含2萬m')的群體工程;面積在5萬m'以下，l萬m'以上 (含l萬m')的單體工程;3000萬元以下，500萬元以上 (含500萬元)的各類施工項目。
   建設總面積在2萬m'以下的群體工程，面積在l萬m'以下的單體工程，按照項目管理經理責任制有關規(guī)定，實行棟號承包。承包棟號的隊伍，以棟號長為承包人，直接向公司(或工程部)經理負責。
   (三)施工項目經理部的部門設置和人員配備
   施工項目經理部的部門設置和人員配備的指導思想是把項目建成企業(yè)管理的重心。成本核算的中心、代表企業(yè)履行合同的主體。
   (1)小型施工項目，在項目經理的領導下，可設立管理人員，包括工程師、經濟員、技術員、料具員、總務員，即"一長、一師、四大員"，不設專業(yè)部門。大中型施工項目經理部，可設立專業(yè)部門，一般是以下五類部門:
    1)經營核算部門，主要負責預算、合同、索賠、資金收支、成本核算、勞動配置及勞動分配等工作。
    2)工程技術部門，主要負責生產調度、文明施工、技術管理;施工組織設計、計劃統(tǒng)計等工作。
    3)物資設備部門，主要負責材料的詢價、采購、計劃供應、管理、運輸、工具管理、機械設備的租賃配套使用等工作。
    4)監(jiān)控管理部門，"主要負責工作質量、安全管理、消防保衛(wèi)、環(huán)境保護等工作。
    5)測試計量部門，主要負責計量、測量、試驗等工作。
    (2)人員規(guī)?？砂聪率鰨徫患氨壤鋫?
     由項目經理、總工程師、總經濟師、總會計師、政工師和技術、預算、勞資、定額、計劃、質量、保衛(wèi)、測試、計量以及輔助生產人員15~45人組成。一級項目經理部30~45人，二級項目經理部20~30人，三級項目經理部15~20人，其中:專業(yè)職稱設崗為:高級3%~8%，中級30%一40%，初級37%~42%，其他10%，實行一職多崗，全部崗位職責覆蓋項目施工全過程的全面管理，不留死角，也避免職責重疊交叉。
    (3)黨工團組織在項目管理中的地位:為了使黨、團、工會建設適應項目管理，并圍繞項目做好服務，項目經理部組建時還要加強黨團工會組織建設，項目經理部人員的黨、團、工會關系原則上在原單位業(yè)務系統(tǒng)不動，但因工程項目施工周期長，應在項目經理部設黨支部、工會、團小組。黨支部書記一般由政工系統(tǒng)派出的專職政工人員兼任，全面負責項目經理部人員的日常思想政治工作、工會工作和團的工作，并實行黨、團員、工會手冊跟蹤考核制度。
    (4)項目管理委員會在項目中的地位:為了充分發(fā)揮全體職工的主人翁責任感，項目經理部可設立項目管理委員會，由7~11人組成，由參與任務承包的勞務作業(yè)隊全體職工選舉產生。但項目經理、各勞務輸入單位領導或各作業(yè)承包隊長應為法定委員。項目管理委員會的主要職責是聽取項目經理的工作匯報，參與有關生產分配會議，及時反映職工的建議的要求，幫助項目經理解決施工中出現(xiàn)的問題，定期 (每季度/次)評議項目經理的工作等。
    (四)施工項目的勞動組織
    施工項目的勞動力來源于企業(yè)的勞務市場。企業(yè)勞務市場由企業(yè)勞務管理部門(或勞務公司)管理，對內以生活基地為依托組建施工勞務隊，對外招用由行業(yè)主管部門協(xié)調或指定相對穩(wěn)定的區(qū)縣 (或外地進京隊伍組成的)勞務基地的通過培訓的施工隊伍。
    1.勞務輸入
    堅持"計劃管理，定向輸入，市場調節(jié)，雙向選擇，統(tǒng)一調配，合理流動"的方針。具體做法是:項目經理部根據所承擔的工程項目任務，編制勞動力需要量計劃，交公司勞動管理部門，公司以內部施工隊伍為主、外部施工隊伍為輔進行平衡，然后由項目經理部根據公司平衡的結果，進行供需見面，雙向選擇，與施工勞務隊簽訂勞務合同，明確需要的工種、人員數量、進出場時間和有關獎罰條款等，正式將勞動力組織引人施工項目，形成施工項目作業(yè)組。
    2.勞動力組織
    以施工勞務隊的建制進入施工項目后，以項目經理部為主、施工勞務公司或隊配合，雙方協(xié)商共同組建棟號施工、作業(yè)承包隊，棟號作業(yè)承包隊的組建要注意打破工種界面，實行混合編班，提倡一專多能、一崗多職。形成既有固定專業(yè)工種，又有協(xié)作配套人員，能獨立施工的棟號作業(yè)承包隊。項目經理亦可對現(xiàn)場組建的棟號作業(yè)承包隊分別實行項目經理棟號助理貢任制。棟號助理是項目經理在棟號(單位工程）上的委托代理人，直接對項目經理負責，實行以棟號(單位工程）開工到竣工交付使用的全過程管理。
    主要負責解決所管轄棟號現(xiàn)場施工出現(xiàn)的問題，簽證各類經濟洽商，保證料具供應以及溝通協(xié)調作業(yè)承包與項目經理部各業(yè)務部 (室)之間的關系。
    3.外埠隊伍管理
    對于外埠施工勞務隊伍組建的現(xiàn)場施工作業(yè)承包隊，除配備棟號助理以外，還要實行"三員"管理崗位責任制:即由項目經理派出專職質量、安全、材料員，實行一線職工操作全過程的監(jiān)控、檢查、考核和嚴格管理。
   1.施工項目管理制度的作用
   管理制度是組織為保證其任務的完成和目標的實現(xiàn)，對例行性活動應遵循的方法、程扒 要求及標準所作的規(guī)定，是根據國家和地方法規(guī)和上級部門(單位，的規(guī)定，制訂的拘部法規(guī)。施工項目管理制度是由施工企業(yè)或施工項目經理部制訂的，對項目經理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。施工項目管理制度的作用主要有兩點:一是貫徹國家和企業(yè)圬施工項目有關的法律、法規(guī)、方針、政策、標準、規(guī)程等，指導本施工項目的管理;二是規(guī)范施工項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法;程序、要求·標準進行施工和管理活動，從而保證施工項目組織按正常秩序運轉，避免發(fā)生混亂，保證各項工作的質量和效率，防止出現(xiàn)事故和紕漏。
   2.建立施工項目管理制度的原則
    項目經理部組建以后，作為組織建設內容之一的管理制度應立即著手建立。建立管理制度必須遵循以下原則:
    (1)制訂施工項目規(guī)章制度必須貫徹國家法律政策，以及部門、企業(yè)的法規(guī)制度等文件精神，不得有抵觸和矛盾，不得危害公眾利益。
    (2)制訂施工項目管理制度必須實事求是，即符合本施工項目的需要。施工項目最需要的管理制度是有關工程技術計劃、統(tǒng)計、經營核算、承包分配等各項業(yè)務管理所需要的，它們應是制訂管理制度的主目標。施工項目管理制度與企業(yè)的管理制度不重復、不矛盾。
    (3)管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務交圈體系。
    (4)各種管理制度之間不能產生矛盾，以免職工無所適從。
    (5)管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，可以檢查，文字表達要簡潔、明確。
    (6)管理制度頒布、修改、廢除要有嚴格程序。項目經理是總決策者。凡不涉及到企業(yè)的管理制度，由項目經理簽字決定，報公司備案;凡涉及公司的管理制度，應由公司經理批準才有效。
    3.施工項目管理制度的種類
    (1)按頒發(fā)者分類
    1)由企業(yè)頒發(fā)的涉及進行施工項目管理的配套改革管理辦法，如:施工項目經理責任制，經濟合同管理實施辦法，業(yè)務系統(tǒng)化管理辦法，勞動工資管理實施辦法等。
    2)由施工項目經理部頒發(fā)的管理辦法，如:施工現(xiàn)場管理實施辦法，工程質量管理實施辦法，現(xiàn)場安全管理辦法，材料節(jié)約實施辦法，技術管理規(guī)定，施工計劃編制與實施辦法等。
    (2)按管理制度約束力的不同分類
    1)責任制度。責任制度是以部門、單位、崗位為主體制訂的，規(guī)定了每個人應該承擔的責任，強調創(chuàng)造性地完成各項任務。不同的職位、崗位，因其重要程度不同而責任各不相同
    2)規(guī)章制度。規(guī)章制度以各種活動、行為為主體，明確規(guī)定人們行為和活動不得逾越的規(guī)范和準則，任何人只要涉及或參與其事，都毫無例外地必須遵守。所以規(guī)章制度是組織的法規(guī)，它更強調約束精神，對誰都同樣適用，決不因人的地位高低而異。執(zhí)行的結果只有是與非，即遵守與違反兩個簡單明了的衡量標準。
    (3)按管理制度的專業(yè)特點分類
    1)施工專業(yè)類管理制度。這類制度是圍繞施工項目的生產要素制訂的，包括:施工管理制度，技術管理制度，質量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，勞動管理制度，機械設備管理制度，財務管理制度等等。這是施工項目管理最主要的管理制度。
    2)非施工專業(yè)類管理制度。非施工專業(yè)類制度也很多，如有關責任類制度，合同類制度，分配類制度，核算類制度等等。
    4.施工項目經理部工作制度的建立
    施工項目經理部的工作制度包括計劃、責任、監(jiān)督與獎懲、核算四項工作制度。計劃制是為了使各方面都能協(xié)調一致地為施工項目總目標服務，它必須覆蓋項目施工的全過程和所有方面，計劃的制訂必須有科學的依據，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。責任制建立的基本要求是:一個獨立的職責，必須由一個人全權負責，應做到人人有貢可負。監(jiān)督與獎懲制目的是保證計劃制和責任制貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵。它應具備的條件是有一套公平的績效評價標準和評價方法，有健全的信息管理系統(tǒng)，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。核算制的目的是為落實上述四項制度提供基礎，控制、考核各種制度執(zhí)行的情況。核算必須落實到最小的可控制單位 (即班組)上，要把按人員職責落實的核算與
按生產要素落實的核算、經濟效益和經濟消耗結合起來，建立完整的核算體系。
   三、施工項目管理運作體系
   (一)依據組織機構形式運作
   施工項目工作體系的建立與組織機構的建立形式有關。不同的組織形式有不同的領導方式，有不同的項目經理部與公司的工作關系處理方式，處理業(yè)務部門之間的關系也各有特點。矩陣制組織結構下的工作關系特點是:
   (1)項目經理在公司經理或工程部經理的直接領導下工作，'項目經理對公司經理 (或工程部經理)負責。同時項目經理直接領導項目管理各職能部門，各承包隊和作業(yè)隊，故亦對項目組織全體人員負責。
   (2)項目經理部各職能部門由公司 (或工程部)各職能部門派遣人員組成非固定化組織，既受業(yè)務部門領導，又受項目經理領導。由于職能人員組織關系仍歸公司 (或工程部）各職能部門，故他們對職能部門的關系比對項目經理的關系緊密。項目經理必須有很強的領導能力，才能團結和調動職能人員，且應善于協(xié)調職能人員的工作。職能人員對項目經理負責，更對職能部門負責。
   (3)項目組織內各承包隊 (或作業(yè)隊)是純作業(yè)隊伍，它們接受項目經理的領導和各職能部門的專業(yè)指導，完成作業(yè)任務。
   (4)項目組織與外界環(huán)境的工作關系比公司少得多，需在企業(yè)經理授權下才直接對外聯(lián)系且由項目經理負總責。項目經理部的對外關系有:政府部門、設計單位、業(yè)主單位、供應單位、市政與公用單位，以及與施工現(xiàn)場有關的其他單位。有的是合同關系，如與業(yè)主和供應單位的關系;有的是項目管理的協(xié)作關系，如與設計單位、市政公用單位的關系;
有的是社會協(xié)作和制約關系，如施工項目與銀行、稅收單位、規(guī)劃部門、消防部門、環(huán)保部門、交通部門、政府部門等的關系。因此，對合同關系應嚴格履約;對項目協(xié)作關系要主動協(xié)調或接受協(xié)調;對社會協(xié)作和制約關系，應遵守有關規(guī)定，依法辦事，重信譽，講社會公德。
   (5)項目組織與監(jiān)理單位的關系很重要。總的說要接受監(jiān)督。監(jiān)理單位監(jiān)督的主要內容是否按合同辦事。因此項目經理部必須嚴格履行合同。還要在業(yè)主向監(jiān)理單位授權的范圍內，在監(jiān)理法規(guī)限定的條件下，與監(jiān)理單位處理好例行性關系，如接受驗收檢查，按章簽證，提供信息，接受建議，服從協(xié)調，尊重其確認權和否決權等。
   (二)依據內部工作關系及組織層次運作
    項目經理部的內部工作關系還與項目經理部的內部工作關系及組織層次有關。如果項目經理部承擔"建設項目"施工，下面又分單項工程層和單位工程層，則理想的工作關系應是直線職能制或矩陣制，在業(yè)務關系上，雖然可以分為許多業(yè)務部門，但歸納起來只有三類:一類是生產系統(tǒng)，二類是技術系統(tǒng)，三類是經濟系統(tǒng)。生產系統(tǒng)包括計劃、統(tǒng)計、調動。