淺析工程總承包與項目管理承包

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建設(shè)項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，必須采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。這是因為：科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展；建設(shè)項目的規(guī)模越來越大、技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強(qiáng)；項目的復(fù)雜程度越來越高；對工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化管理的要求越來越迫切。為了適應(yīng)這種客觀規(guī)律的需要，國際上一般將一個建設(shè)項目分為四個階段來進(jìn)行。第一個階段叫概念階段，即項目的機(jī)會研究、可行性研究、評估、決策、立項階段。第二階段叫項目定義階段即從項目實施策劃至簽訂承包合同的階段。第三階段叫項目執(zhí)行階段，即執(zhí)行承包合同到項目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段，即項目的完善和終結(jié)階段。
    建設(shè)項目的業(yè)主一般不直接管理項目建設(shè)，而是委托專門的工程公司或項目管理公司對幾個階段工作進(jìn)行項目管理承包（PMC）再由項目管理承包商代表業(yè)主通過招投標(biāo)，擇優(yōu)選定一個或幾個（大型項目）工程公司對項目的第三、第四階段的工作（設(shè)計、采購、施工）進(jìn)行總承包建設(shè)（EPC）。
    工程總承包和項目管理承包是國際上組織項目建設(shè)的通行模式，下面做如下對比分析：
    1、項目管理承包（PMC）的基本內(nèi)容是：
    ·項目概念階段
    項目的機(jī)會研究
    可行性研究
    參加項目評估
    為項目的決策、立項提供其他各種服務(wù)工作
   ·項目定義階段：
    編制項目建設(shè)實施方案
    協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目的相關(guān)審批工作
    確定技術(shù)定義及設(shè)計基礎(chǔ)
    進(jìn)行資源評價（技術(shù)、人力、資金、材料）
    進(jìn)行風(fēng)險分析并制定管理策略
    協(xié)助業(yè)主選擇專利技術(shù)
    審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件
    完成項目總體設(shè)計（需要時）
    完成裝置基礎(chǔ)設(shè)計（需要時）
    完成項目初步設(shè)計（需要時）
    審查設(shè)備、材料供貨廠商名單
    提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定
    提供項目融資方案，協(xié)助業(yè)主完成融資工作
　制定分包策略，編制EPC招標(biāo)文件
    對EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審
    完成招投標(biāo)和評標(biāo)工作
    協(xié)助業(yè)主與工程公司進(jìn)行合同談判與簽約
    ·項目實施階段：
    編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定
    對EPC總承包商進(jìn)行全面管理
    配合業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備
    參加試車，組織裝置性能考核、驗收
    向業(yè)主移交項目全部文件資料
    ·項目收尾階段：
    協(xié)助業(yè)主處理遺留問題為項目的終結(jié)提供相關(guān)服務(wù)
    2、工程項目管理一般通過項目管理承包商（PMC）和一體化項目管理團(tuán)隊（IPMT）來實現(xiàn)。
    項目管理的組織一般有三種情況：
    ·由一個工程公司或項目管理公司獨(dú)立作為工程項目管理承包商（PMC），業(yè)主不直接參加項目管理；
    ·由一個以上工程公司或項目管理公司聯(lián)全組成項目管理承包商（PMC），業(yè)主不直接參加項目管理；
    ·由一個或一個以上工程公司或項目管理公司與業(yè)主聯(lián)合組成一個體化項目管理團(tuán)隊（IPMT）， IPMT負(fù)責(zé)完成基礎(chǔ)設(shè)計、項目定義，安排EPC、EP+C、E+P+C等合同設(shè)計與招標(biāo)，負(fù)責(zé)管理承包商。
    3、工程總承包（EPC）的基本內(nèi)容是：進(jìn)行初步設(shè)計（需要時）、詳細(xì)設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工安裝、開車指導(dǎo)等，通過招投標(biāo)，實行固定價總承包。
    4、業(yè)主、項目管理承包商（PMC）和工程總承包商（EPC）在項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。
    5、國際工程公司的主要特征
    ·擁有人力、物力資源和豐富的工程經(jīng)驗，為工程提供全過程服務(wù)，能夠高水平、高質(zhì)量、高效率、低成本地完成工程項目的建設(shè)，最大限度的滿足業(yè)主的需求。
    ·工程項目總承包和項目管理的功能齊全，組織管理機(jī)構(gòu)科學(xué)、精干、高效。
    ·以六大控制（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、材料、文件、風(fēng)險）為主要內(nèi)容，采用國際先進(jìn)的模式和先進(jìn)手段對項目實行科學(xué)管理。
　 ·專業(yè)化集約化和規(guī)模化，跨行業(yè)、跨國經(jīng)營。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，營銷策略全球化，技術(shù)裝備現(xiàn)代化，項目管理科學(xué)化，低層作業(yè)本地化。
    ·有較強(qiáng)的融資能力，或以金融機(jī)構(gòu)為后盾。
    ·擁有專利技術(shù)，或與專利商有密切的合作關(guān)系，能反映當(dāng)代世界先進(jìn)技術(shù)水平。
    6、國際工程公司通常采用的基本模式
    國際流行的投資和經(jīng)營方式（經(jīng)營模式）
    讓業(yè)主滿意的項目運(yùn)行策略（運(yùn)行模式）
    精干、高效、合理的組織管理機(jī)構(gòu)（組織模式）
    通常采用的招標(biāo)、投標(biāo)程序（招投標(biāo)模式）
    科學(xué)的項目管理（項目管理模式）
    FIDIC 模式的推廣應(yīng)用（FIDIC模式）
    7、工程公司和項目管理公司的異同：
    ·相同之處
    為業(yè)主提供全過程的工程建設(shè)服務(wù)
    建立了科學(xué)的、完善的項目管理體系
    擁有與其業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)的項目管理專業(yè)人員
    積累和擁有豐富的項目管理經(jīng)驗
    掌握著先進(jìn)的工程項目管理技術(shù)
    具備融資功能
    1、主業(yè)務(wù)為工程咨詢服務(wù)性質(zhì) 主業(yè)務(wù)為工程承包性質(zhì)
    2、與業(yè)主的契約是咨詢服務(wù)協(xié)議書 與業(yè)主的契約是工程承包合同
    3、代表業(yè)主履行職責(zé) 代表承包方履行職責(zé)
    4、工作內(nèi)容是咨詢、監(jiān)督和管理 工作內(nèi)容是執(zhí)行承包合同和組織實施
    5、業(yè)務(wù)范圍側(cè)重項目前期、項目定義階段和項目實施階段的管理 業(yè)務(wù)范圍是側(cè)重項目實施階段
    6、主要承擔(dān)項目管理服務(wù) 主要承擔(dān)工程承包，也承擔(dān)項目管理服務(wù)
    7、不強(qiáng)調(diào)有完善的設(shè)計功能 強(qiáng)調(diào)有完善的設(shè)計功能
    8、一般人數(shù)和規(guī)模較小 一般人數(shù)和規(guī)模較大
    9、一般不具備工程總承包功能 具備工程總承包功能
　10、實行工程總承包和項目管理承包的主要優(yōu)點(diǎn)：
    ·有利于充分發(fā)揮設(shè)計 在建設(shè)過程的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化。
    ·有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量。
    ·這種專業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，對建設(shè)項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。