施工企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理七步法

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　　對(duì)于我國(guó)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何應(yīng)對(duì)2008的宏觀調(diào)控，如何在更為嚴(yán)酷的外部環(huán)境下生存？如何跳出低利潤(rùn)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭？如何制定戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，在宏觀調(diào)控的大勢(shì)中，趨利避害，借機(jī)整合行業(yè)資源，創(chuàng)造發(fā)展機(jī)遇？結(jié)合以上問(wèn)題，本文主要論述施工企業(yè)戰(zhàn)略管理核心觀點(diǎn)以及施工企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理七步法。

　　“戰(zhàn)略管理為什么”——施工企業(yè)為什么必須要進(jìn)行戰(zhàn)略管理

　　戰(zhàn)略有三個(gè)核心問(wèn)題，我們?cè)谀膬海ìF(xiàn)狀研判），我們要去哪兒（目標(biāo)體系），我們?cè)趺慈ィòl(fā)展的路徑怎么走，資源怎么配置，隊(duì)伍怎么指揮，業(yè)務(wù)怎么鞏固和做強(qiáng)）？

　　我國(guó)施工行業(yè)目前正處于快速增長(zhǎng)的發(fā)展階段，2000年以來(lái)保持了年均20％左右的高速成長(zhǎng)?？v然前景和環(huán)境一片利好，但施工行業(yè)的四個(gè)本質(zhì)特征決定了施工企業(yè)的發(fā)展必須以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)。

　　首先，施工行業(yè)是具有極強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)正相關(guān)性、先導(dǎo)性特征的行業(yè)，周期波動(dòng)快，波動(dòng)幅度大，戰(zhàn)略管理可以在最大程度上降低行業(yè)波動(dòng)，有可能用遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)燙平波動(dòng)，不同產(chǎn)品線之間的效益對(duì)沖互補(bǔ)。

　　其次，施工企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境不盡成熟、公正，客觀上要求強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，用有計(jì)劃，有步驟，環(huán)環(huán)相扣的一系列行動(dòng)來(lái)戰(zhàn)勝草莽對(duì)手，來(lái)戰(zhàn)勝有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理相對(duì)弱的對(duì)手，幫助施工企業(yè)跳出導(dǎo)致低水平發(fā)展陷阱的外部環(huán)境。

　　再次，施工行業(yè)利潤(rùn)水平低，且具有結(jié)構(gòu)性的制約，戰(zhàn)略管理將助施工企業(yè)優(yōu)化盈利模式，從細(xì)分產(chǎn)品線利潤(rùn)貢獻(xiàn)分析，客戶群經(jīng)濟(jì)學(xué)分析，區(qū)域利潤(rùn)分布分析等手段來(lái)優(yōu)化自身的產(chǎn)品，服務(wù)，客戶，以及區(qū)域布局，從根本上突破利潤(rùn)提升的結(jié)構(gòu)性障礙。

　　最后，施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，戰(zhàn)略管理可以系統(tǒng)建立風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，從判斷風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)，駕馭風(fēng)險(xiǎn)，利用風(fēng)險(xiǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)能力等多個(gè)角度來(lái)有效管控風(fēng)險(xiǎn)。

　　如何應(yīng)對(duì)2008的宏觀調(diào)控，用有計(jì)劃的整體作戰(zhàn)方式來(lái)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，有計(jì)劃、有路徑、有管理基礎(chǔ)支撐、有核心能力積累地度過(guò)宏觀調(diào)控期，甚至在宏觀調(diào)控的大勢(shì)中，趨利避害，借機(jī)整合行業(yè)資源，創(chuàng)造難得發(fā)展機(jī)遇，戰(zhàn)略性提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)是所有施工企業(yè)必須關(guān)注的核心問(wèn)題。

　　施工企業(yè)戰(zhàn)略管理核心觀點(diǎn)

　　對(duì)于施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理而言，華彩咨詢認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注如下要點(diǎn)：

　　提高競(jìng)爭(zhēng)層次，提升發(fā)展平臺(tái)。戰(zhàn)略的最大意義在于可以從根本上改變企業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)。施工行業(yè)外部發(fā)展環(huán)境較惡劣，行業(yè)普遍盈利能力差，且有結(jié)構(gòu)性的制約，極易陷入低水平重復(fù)發(fā)展。施工行業(yè)要發(fā)展，要擺脫束縛的發(fā)展，必須思考戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，利用預(yù)謀、鋪墊、引橋、新跑道等路徑設(shè)計(jì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)金融平臺(tái)打造、產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)化、標(biāo)桿客戶及項(xiàng)目獲取、行業(yè)整合及并購(gòu)重組等實(shí)現(xiàn)發(fā)展平臺(tái)提升，徹底擺脫低水平發(fā)展陷阱。

　　明確路徑，構(gòu)建合理的產(chǎn)業(yè)組合。施工行業(yè)具有一些天然的問(wèn)題和弱點(diǎn)，施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)突破性的發(fā)展非常困難。因此不少建筑施工企業(yè)通過(guò)多元化化解建筑施工行業(yè)的發(fā)展難題，思路主要有三種。

　　其一，是施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展，用房產(chǎn)行業(yè)相對(duì)較高的利潤(rùn)和房產(chǎn)與施工的整合提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)水平。

　　其二，相關(guān)多元化，按照建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)基于產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展，提供從規(guī)劃、策劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購(gòu)、監(jiān)理、裝修、建成運(yùn)營(yíng)等全過(guò)程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù)，成為房產(chǎn)施工領(lǐng)域的一級(jí)供應(yīng)商。

　　其三，非相關(guān)多元化，通過(guò)組合進(jìn)產(chǎn)業(yè)周期與施工行業(yè)相反、或周期不明顯，盈利能力較高的產(chǎn)業(yè)，降低企業(yè)發(fā)展整體的周期性。

　　施工企業(yè)的多元化發(fā)展，可以幫助施工企業(yè)突破原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的束縛，大力拓展附加值較高的其他服務(wù)領(lǐng)域，一方面可以提高企業(yè)的服務(wù)能力，為客戶提供全程服務(wù)，另一方面，也將提升企業(yè)的贏利能力和積累能力。

　　重視金融平臺(tái)的搭建。施工企業(yè)一般融資渠道狹窄、融資方式相對(duì)單一，而施工行業(yè)內(nèi)工程款前期墊資已經(jīng)成為業(yè)界不成文的規(guī)定。因此在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，較高的融資能力往往為企業(yè)項(xiàng)目中標(biāo)增加砝碼。具備融資能力，包括資源整合的能力和資本運(yùn)作的能力等，有利于建筑企業(yè)奪取高端項(xiàng)目、從源頭上爭(zhēng)取項(xiàng)目。

　　大型施工企業(yè)的融資能力要求企業(yè)自身具備雄厚的資本實(shí)力，熟悉國(guó)內(nèi)國(guó)際資本市場(chǎng)，熟悉各種現(xiàn)代金融工具，具備很強(qiáng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力，具備很強(qiáng)的投資控制能力。比如，中信國(guó)華有中信銀行的支撐，一般企業(yè)難以相比。

　　開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程，需要企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。我國(guó)企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時(shí)我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長(zhǎng)，審批程序復(fù)雜，融資問(wèn)題將成為企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)的瓶頸。解決這個(gè)問(wèn)題必須構(gòu)建系統(tǒng)的金融平臺(tái)，包括股市IPO，增發(fā)、企業(yè)債、銀企合作協(xié)議、私募等形式在內(nèi)。如中建總公司與中國(guó)進(jìn)出口銀行，簽訂價(jià)值30億美元的銀企合作協(xié)議，助力中建總公司大規(guī)模開(kāi)拓海外市場(chǎng)，協(xié)議簽訂后，中建總公司的海外工程承包、機(jī)電產(chǎn)品、成套設(shè)備的出口、資源勘探開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)，將得到中國(guó)進(jìn)出口銀行的資金支持。但國(guó)內(nèi)施工企業(yè)目前實(shí)現(xiàn)上市和符合上市要求的相對(duì)較少，企業(yè)資本運(yùn)作難度較大。

　　重視企業(yè)的并購(gòu)、重組。我國(guó)施工行業(yè)行業(yè)集中度較低，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。從發(fā)展的角度看，施工行業(yè)的整合，施工企業(yè)間的并購(gòu)、重組、整合是必然的趨勢(shì)。

　　目前我國(guó)施工行業(yè)的并購(gòu)重組主要有兩種類型。第一種為國(guó)內(nèi)施工企業(yè)之間的并購(gòu)和整合，主要是大施工企業(yè)收購(gòu)小企業(yè)，非國(guó)有施工企業(yè)收購(gòu)經(jīng)營(yíng)不善的國(guó)有施工企業(yè)。如廣廈控股對(duì)北京二建、重慶一建的控股；浙江中天采取整體受讓、全資收購(gòu)的方式對(duì)湖北襄樊路建公司和山東煙臺(tái)市政工程公司的購(gòu)并；香港保華對(duì)中建二局一公司的股份收購(gòu)等。第二種類型是國(guó)內(nèi)建筑資本與國(guó)際建筑資本的合作。如北京住總與瑞典金門斯堪亞公司共同投資1億元成立地鐵盾構(gòu)公司；中鐵大橋局與香港金門建筑有限公司和瑞典斯堪斯卡國(guó)際土木工程公司組成聯(lián)營(yíng)體等等。

　　注重承接標(biāo)桿工程。施工企業(yè)的發(fā)展和營(yíng)銷中一個(gè)最重要的營(yíng)銷手段就是標(biāo)桿營(yíng)銷。不管從示范效應(yīng)、客戶關(guān)系的開(kāi)拓和維護(hù)，還是從技術(shù)能力、資質(zhì)水平提升的角度，標(biāo)桿工程都有著獨(dú)特和重要的意義。

　　但標(biāo)桿工程萬(wàn)眾矚目，競(jìng)爭(zhēng)激烈。公司應(yīng)聚集公司所有優(yōu)勢(shì)資源，提升技術(shù)、客戶關(guān)系管理、價(jià)格、工期等所有關(guān)鍵要素的競(jìng)爭(zhēng)能力。標(biāo)桿工程在某些條件下不可避免地要讓利，甚至要虧損。標(biāo)桿工程的攻關(guān)在本質(zhì)上是以企業(yè)的信譽(yù)、品牌、服務(wù)等能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性行為。這是由建筑產(chǎn)品的特殊性所決定的。顧客往往是通過(guò)比較企業(yè)以往的業(yè)績(jī)和在行業(yè)中的信譽(yù)來(lái)做出決策。對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，信譽(yù)就意味著工程質(zhì)量保證能力以及履約能力。

　　因此，對(duì)于標(biāo)桿客戶及工程的攻關(guān)，一定是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，長(zhǎng)遠(yuǎn)著手，構(gòu)建從信譽(yù)、品牌、服務(wù)、技術(shù)能力、客戶公關(guān)和客戶維護(hù)能力在內(nèi)的系統(tǒng)能力。

　　注重科學(xué)管理。科學(xué)的管理仍然是未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略管理能否落地的基礎(chǔ)性要素之一。對(duì)于施工企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理最大的價(jià)值在于創(chuàng)新求變，設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)模式，低成本整合企業(yè)發(fā)展所需的各種資源，提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)。

　　但戰(zhàn)略目標(biāo)不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，特別是對(duì)于新的發(fā)展思路更是如此，因此，如何細(xì)致的進(jìn)行戰(zhàn)略路徑的規(guī)劃，設(shè)計(jì)詳細(xì)的發(fā)展步驟，以及各種核心能力的積累的過(guò)程、方法是戰(zhàn)略成敗的基礎(chǔ)，如何設(shè)計(jì)配套的管理流程、制度是戰(zhàn)略成敗的基礎(chǔ)，如何設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相配套的員工培訓(xùn)和發(fā)展管理、薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略成敗的基礎(chǔ)。

　　在這方面，中國(guó)核工業(yè)建設(shè)總公司、中信國(guó)華國(guó)際工程公司等大型企業(yè)等已成為領(lǐng)跑者。

　　施工企業(yè)戰(zhàn)略管理七步法

　　第一步：企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部分析：

　　戰(zhàn)略管理的首要步驟是在競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析和企業(yè)資源能力分析。

　　首先是進(jìn)行宏觀，中觀，微觀分析。比如宏觀分析你要看政策，看金融，看發(fā)改委動(dòng)向，看各地官員的調(diào)動(dòng)后引發(fā)的區(qū)域戰(zhàn)略的調(diào)整這里面隱藏了太多東西。

　　其次，你要看看政府這兩年對(duì)國(guó)企和民企不同的態(tài)度，如果你是民企你就收斂著點(diǎn)，搞多點(diǎn)軟實(shí)力來(lái)幫襯一下自己，如果你是國(guó)企你就知道你的發(fā)展應(yīng)該在怎么去做城市化，區(qū)域戰(zhàn)略的文章了。

　　最后，雖然你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩不開(kāi)差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相對(duì)優(yōu)勢(shì)來(lái)甩開(kāi)對(duì)手！當(dāng)然你更可以用一次性下血本形成一個(gè)大優(yōu)勢(shì)來(lái)賭敗對(duì)手，你還可以劍走偏鋒，不玩了，搞別的產(chǎn)業(yè)去？

　　第二步：行業(yè)價(jià)值鏈分析、客戶群分析、施工企業(yè)戰(zhàn)略定位

　　你在第幾陣營(yíng)，你們所在產(chǎn)業(yè)的上下游各個(gè)企業(yè)各自賺哪些錢，怎么賺，誰(shuí)多誰(shuí)少，你們企業(yè)在其中是狼還是羊，同時(shí)你們這個(gè)陣營(yíng)的敵友關(guān)系如何，彼此消長(zhǎng)關(guān)系怎么在變化，有哪些趨勢(shì)是你可以利用的，哪些暫時(shí)可以利用？

　　你們現(xiàn)在的角色是有優(yōu)勢(shì)的么？你們真正想做怎樣的角色，為什么？這個(gè)角色可能需要你們做怎樣的轉(zhuǎn)變

　　第三步：戰(zhàn)略導(dǎo)向核心能力的積累和構(gòu)建

　　一般意義上，施工行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和服務(wù)密集型的行業(yè)，從業(yè)門檻和科技含量都不太高。但是隨著施工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，高技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、施工技術(shù)能力和人才等方面的能力由于其難以模仿，逐漸成為施工企業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力因素。

　　業(yè)務(wù)領(lǐng)域：國(guó)外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很廣，包括基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等。這些業(yè)務(wù)在管理的核心規(guī)則和流程上是高度相似的。業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣給企業(yè)帶來(lái)的不僅是較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而且促進(jìn)了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)施工企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場(chǎng)的某一領(lǐng)域，難以形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要做好資質(zhì)就位工作，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　組織和人才結(jié)構(gòu)：國(guó)外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設(shè)有項(xiàng)目控制部、設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、施工管理部、試運(yùn)行部等。施工企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)也應(yīng)該借鑒國(guó)外工程公司的組織模式，通過(guò)健全組織實(shí)現(xiàn)健全職能。人才缺乏一直是我國(guó)施工企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)的主要困難?；诠こ炭偝邪鼘挿旱墓芾矸懂犚?，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。

　　技術(shù)能力：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的寬領(lǐng)域管理和項(xiàng)目從咨詢、設(shè)計(jì)、施工到運(yùn)營(yíng)服務(wù)的全過(guò)程管理不僅要有良好的組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理機(jī)制，還要有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段做支撐。項(xiàng)目管理技術(shù)還包括標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。

　　第四步：集團(tuán)多層級(jí)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建

　　施工企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建的基礎(chǔ)是集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造總部的構(gòu)建。因此在集團(tuán)層面，可根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤(rùn)相對(duì)比較高的、特殊工程項(xiàng)目的細(xì)分市場(chǎng)中形成企業(yè)“專、特、精”的優(yōu)勢(shì)和能力，比如裝飾裝修業(yè)務(wù)、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業(yè)性很強(qiáng)的工業(yè)工程建筑項(xiàng)目等。

　　在總部能力強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，施工企業(yè)集團(tuán)多層次戰(zhàn)略管控體系的構(gòu)建將協(xié)助施工企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面、子集團(tuán)層面和孫公司層面有效的分解、細(xì)化和督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與落地。

　　最重要的兩大核心問(wèn)題是明確母子公司戰(zhàn)略管控模式和相應(yīng)的管控權(quán)責(zé)劃分。根據(jù)旗下子集團(tuán)的不同戰(zhàn)略定位，確定不同的戰(zhàn)略管控模式。屬于集團(tuán)戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)的，要強(qiáng)化管理，實(shí)施類似于操作管控的管理模式。在這種模式下，子集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)詢和執(zhí)行，集團(tuán)總部有著更大的發(fā)言權(quán)，同時(shí)，集團(tuán)也會(huì)給予更多的資源支持。

　　對(duì)于偏操作類型管控的子集團(tuán)和孫公司，集團(tuán)可強(qiáng)化在戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明等方面的管理職能，削弱其分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理職能和某些局部經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。要充分體現(xiàn)母公司整體作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的地位和突出利潤(rùn)中心的定位。

　　對(duì)于成熟業(yè)務(wù)，各種基礎(chǔ)管理規(guī)范非常明確成熟的，一般可采用更多放權(quán)的管理模式。集團(tuán)與子集團(tuán)的戰(zhàn)略管控關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。集團(tuán)總部不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。

　　第五步：施工企業(yè)戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系

　　施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制的，是戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)實(shí)施，是對(duì)企業(yè)三年戰(zhàn)略規(guī)劃中第一年目標(biāo)的分解落實(shí)。

　　施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理要以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系為落腳點(diǎn)。戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和變化的市場(chǎng)，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營(yíng)方案。它是企業(yè)各級(jí)管理者日常運(yùn)作和決策的指導(dǎo)和目標(biāo)，它是股東或上層主管對(duì)企業(yè)監(jiān)控和評(píng)價(jià)的依據(jù)。

　　戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，要確定年度目標(biāo)，規(guī)劃年度活動(dòng)，并確定經(jīng)營(yíng)對(duì)策，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運(yùn)營(yíng)指南，而且是總部職能部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，也是集團(tuán)對(duì)子集團(tuán)、孫公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)依據(jù)。同時(shí)，戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)體現(xiàn)就是預(yù)算。

　　第六步：戰(zhàn)略性管理報(bào)告系統(tǒng)

　　施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定完成后，將在各管理、監(jiān)控時(shí)點(diǎn)通過(guò)管理報(bào)告體系，逐級(jí)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行。這些報(bào)告包括：年度運(yùn)營(yíng)報(bào)告（年度）、戰(zhàn)略反思報(bào)告（年度）、審計(jì)稽核報(bào)告（季度、年度）、預(yù)算執(zhí)行報(bào)告（季度、年度）、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告（月度、季度、年度）、管理述職報(bào)告（月度、季度、年度）。

　　六大管理報(bào)告有著不同的周期，可實(shí)時(shí)有效監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行、戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并深入了解執(zhí)行情況的深層次原

　　因，有利于企業(yè)及時(shí)進(jìn)行偏差分析，及時(shí)糾偏、調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從基礎(chǔ)上保障戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和企業(yè)發(fā)展不出現(xiàn)大的偏差。

　　第七步：戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系構(gòu)建

　　施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理最后需要戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系來(lái)激勵(lì)、保障實(shí)施。一般而言，績(jī)效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的管理過(guò)程?？?jī)效管理體系應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)有效地分解到各業(yè)務(wù)部門及工作崗位，從而確保企業(yè)的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)于施工企業(yè)的而言，績(jī)效管理體系則是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和變革的最有效工具?？?jī)效管理體系應(yīng)指導(dǎo)和激勵(lì)員工完成特定的戰(zhàn)略性工作任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。而且績(jī)效管理本身也幫助管理者與員工的系統(tǒng)性溝通的工具，幫助企業(yè)所有員工了解、理解集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的要求和目標(biāo)。

　　加強(qiáng)對(duì)子公司、孫公司的績(jī)效考核。首先與各項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂績(jī)效合約，合約中規(guī)定，當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離5％時(shí)，要求總經(jīng)理述職和分析原因；當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離10％時(shí)，與總經(jīng)理和核心管理層照會(huì)，共同分析原因和提出解決方案；當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離15％時(shí)，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協(xié)助管理和尋找繼任人選。

　　2008，面對(duì)逐步加強(qiáng)的宏觀調(diào)控，從緊的金融政策，建筑施工企業(yè)應(yīng)趨利避害，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，通過(guò)戰(zhàn)略管理，不斷提升集團(tuán)經(jīng)營(yíng)水平、積累和構(gòu)建企業(yè)核心能力。我們堅(jiān)信，依靠戰(zhàn)略管理體系做大做強(qiáng)，是施工企業(yè)的必然選擇