計劃管理的應用與實踐

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　　計劃是事前之舉，事中之措，事后之標準

　　在項目管理過程中，項目經(jīng)理和項目組成員為什么要制定項目計劃？因為計劃為項目的實施指明了方向，制訂了適當?shù)膶Σ撸瑴p少了項目的不確定性，能夠預見項目存在的風險，使項目發(fā)起人或者項目干系人能夠預見到項目完成后的成果，以及設立標準以利于項目成員的控制。

　　計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)目標最佳方式的過程。任何計劃都是為了解決三個問題：一是確定組織目標，二是確定為達成目標的行動時序，三是確定行動所需的資源比例。項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排。項目計劃圍繞項目目標的完成系統(tǒng)地確定項目的任務、安排任務進度、編制完成任務所需的資源預算等，從而保證項目能夠在合理的工期內，用盡可能低的成本和盡可能高的質量完成。項目計劃是一份經(jīng)過批準的正式文件，用來管理項目執(zhí)行。根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義，計劃編制過程分為核心過程和輔助過程。核心過程包括：范圍計劃編制、范圍定義、活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃編制、風險管理計劃編制、資源計劃編制、成本估算、成本預算和項目計劃編制；輔助過程根據(jù)需要在項目計劃編制過程中陸續(xù)間歇的進行，但輔助過程并非隨意選擇，他們包括：質量計劃編制、組織計劃編制、人員獲取、溝通計劃編制、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃編制、采購計劃編制和詢價計劃編制。

　　計劃編制是一項貫穿整個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作。制定項目計劃是項目組成員的工作，誰實施計劃，就由誰制定計劃。項目計劃是一個用來協(xié)調所有其他計劃，以指導項目和控制的文件。在項目初期，制定一份切實可行的項目計劃是項目組一項重要的工作。項目計劃應該具有一定的動態(tài)性和靈活性，并隨著環(huán)境和項目本身的變更而能夠進行適當?shù)恼{整。

　　好的項目計劃在執(zhí)行的時候需要多種能力。一般管理技能如領導、溝通和政治技巧都是必要的。除了這些常用的管理方法，項目計劃的實施還需要有一些專門的工具和方法，其中有的是項目管理知識體系所特有的，這些可以用來幫助項目經(jīng)理在項目執(zhí)行過程中實現(xiàn)某些職能。

　　計劃制定相關標準和一定時期的目標，從而對項目的實施進行控制。沒有計劃就沒有控制。項目績效的測量是以項目績效測量基準計劃為依據(jù)的，項目績效測量基準計劃通常僅間歇性的改變，并且一般只是對已批準的工作范圍變更或可交付成果變更做出響應時才改變。項目要以計劃中確定的目標為標準，做出績效報告。績效報告的工具和技術包括：績效審查、偏差分析、趨勢分析、掙值分析和溝通技能等等。

　　在項目管理的39個過程中，計劃過程組就有21個過程?？梢姡媱澗幹频暮门c壞，直接影響到項目是否能夠順利的完成。

　　廠內計劃經(jīng)濟，廠外市場經(jīng)濟

　　在動態(tài)和不確定的市場經(jīng)濟活動中，計劃是必不可少的一環(huán)。在計劃經(jīng)濟時代我們強調計劃的重要，實際上，市場經(jīng)濟更講計劃。制造行業(yè)的預算管理就是一個典型的例子。預算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，或者說，預算是計劃的貨幣表現(xiàn)形式。每年企業(yè)都要制定全年的預算，通過一定的審批流程，對計劃內和計劃外的項目進行管理。企業(yè)通過對預算的控制，全面掌握企業(yè)的經(jīng)濟活動。

　　一般地，制造型企業(yè)都設有主管計劃的職能部門，它在計劃管理方面一般具有以下職能：

　　負責組織編制公司年度財務預算，負責組織各部門編制部門年度財務預算；

　　負責公司業(yè)務計劃和財務預算的執(zhí)行管理（包括：匯總、平衡、分解、下達、監(jiān)督、評價、考核）；

　　根據(jù)項目審批流程匯總各類項目計劃，并監(jiān)督計劃執(zhí)行情況；

　　負責公司重大項目的過程管理，包括：項目評審、項目審批、項目資金審批、項目計劃和預算的執(zhí)行、項目評價；

　　負責公司投資項目的評估、審批、實施監(jiān)控以及項目預算的審查與綜合平衡，必要時，負責向上級主管部門申報批準投資項目；

　　對已批準的投資項目，控制年度投資金額，監(jiān)督規(guī)劃項目進度，并向上級主管部門報告項目績效。

　　從計劃財務的觀點看，項目的選擇基本上是一個二分的過程：第一，公司進行一次總經(jīng)理辦公會研究以確定項目是否可以進行；第二，從成本收益分析來看公司是否應該做。項目的可行性研究的目的是使項目滿足成本、質量、技術，市場等要求，如果項目被認為是可行的并且和企業(yè)的目標或者發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，那么項目將會被批準，個別的重大項目或者生命工程還會被賦予一定的優(yōu)先權。成本收益分析表明項目如果能夠正確的執(zhí)行，可以為企業(yè)帶來財務和非財務效益。在計算收益和成本時用來的所有已知假設和約束都必須做仔細記錄。假設不現(xiàn)實和不被承認的假設通常是收益沒有實現(xiàn)的原因。項目能否啟動或者進入下一個階段，可能很大程度上依賴于假設的有效性。

　　人們常說，市場經(jīng)濟，計劃沒有變化快，每年，企業(yè)都會有一定的計劃外項目。針對計劃外項目，根據(jù)費用的多少，通過流程進行管理。例如，資本性投資項目，以10萬元為限，費用性項目，以5萬元為限。在這個額度之內，由主管的副總經(jīng)理批準實施，超過上限，項目的最后批準權是企業(yè)的總經(jīng)理辦公會議。

　　項目被批準后，企業(yè)內部需要成立項目組。根據(jù)職能部門的部門職責，項目組一般設置在部門內部，必要的時候，吸收其他部門的員工參與項目。項目經(jīng)理一般由部門經(jīng)理擔任，或者由部門經(jīng)理指定部門員工擔任。項目經(jīng)理將確定：項目的目的和目標、主要的里程碑、時間，成本和質量要求、報告要求、基本原則和假設；部門經(jīng)理將確定：為實現(xiàn)目標而進行的任務描述、參加項目組的人員、支持項目的預算、沖突的確認。一般地，制造型企業(yè)的項目組組織是弱矩陣型結構，項目經(jīng)理掌握的資源是有限的。由于很多時候項目經(jīng)理就是部門經(jīng)理來擔任，部門經(jīng)理可以通過行使職能權利來幫助項目的實施。成功的計劃要求項目經(jīng)理、部門經(jīng)理和高層管理者在計劃上達成一致。

　　項目管理包括項目計劃和項目控制。制定項目計劃的基本原則是：避免或減小不確定性；提高管理和運行的效率；對目標有更好的理解；為評價和控制工作提供基準。項目計劃是以部門為單位制定的，職能部門只按自己的計劃來進行工作而很少顧及或者關注其他部門的計劃，所以對計劃進行整合是必要的，尤其是新產(chǎn)品開發(fā)項目，項目組一般只考慮產(chǎn)品的研制和開發(fā)，對項目的后續(xù)工作很少做考慮，或者是來進行工作而很少顧及或者關注其他部門的計劃，所以對計劃進行整合是必要的，尤其是新產(chǎn)品開發(fā)項目，項目組一般只考慮產(chǎn)品的研制和開發(fā)，對項目的后續(xù)工作很少做考慮，或者是不重視新產(chǎn)品開發(fā)項目的后續(xù)工作。這時，由主管計劃的職能部門牽頭，對項目進行統(tǒng)籌安排并對并行的幾個項目的資源進行平衡。

　　如果嚴格按照項目成功的標準對制造業(yè)的項目進行評價，項目基本上都是失敗的，包括項目計劃的編制。項目管理中的計劃為什么會失??？主要有這么幾個原因：對計劃所要達到的目標不理解；在短時間內計劃的內容太多；財務預算做的不充分；項目數(shù)據(jù)是靠猜測得來的，不是以歷史數(shù)據(jù)或者標準為基礎；對計劃所要達到的目標不理解；計劃的制訂和執(zhí)行是兩部分人。在制造業(yè)，對項目實施的結果，一般不用“成功”來表達，而是用“完成”來說明。

　　按項目進行管理

　　企業(yè)的很多工作都可以按照項目的方式進行管理。很多的企業(yè)都通過了質量體系認證，有一套自己的管理辦法，制定了符合企業(yè)實際的程序文件和作業(yè)文件。一方面，它可以為企業(yè)的員工提供指導，告訴他們如何做項目以及如何溝通，另外，還可以為項目實施過程提供工具和技術，包括標準的表單、問題的有序處理方式、溝通的要求等等。項目計劃和總結包括的不只是文字工作的材料，還要求整個項目團隊的參與，但是這在現(xiàn)在在制造業(yè)里是很難做到的。教訓的總結只是針對失敗的項目，成功的項目是沒有人去做教訓總結的，更談不上什么教訓的資源共享了。

　　總之，在制造業(yè)建立一個有效的項目管理系統(tǒng)，不是說培訓了員工，有一定的方針和政策，編制了程序文件和作業(yè)文件這么簡單，還要求把項目管理的標準和方針能夠和企業(yè)的文化及價值觀結合。高層領導需要培育有益于項目團隊的氛圍，從而使團隊能夠高效的工作。正規(guī)的項目管理系統(tǒng)能夠使促進企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的競爭能力。