創(chuàng)新集團管理模式提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量

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　　一、綜合實力持續(xù)提升，發(fā)展方式尚需改善

　　2007年，華新集團施工面積突破500萬平方米；獲國家級工法3項，省級工法1項，國家級QC成果1項，省級QC成果3項，省級新技術(shù)應(yīng)用示范工程4項；海安行政中心大樓等11項工程獲省級以上文明工地稱號；東埔海景花園等10項工程獲省級優(yōu)質(zhì)工程獎。2007年，華新集團榮獲“創(chuàng)魯班獎工程特別榮譽企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”稱號，第17次被評為江蘇省建筑業(yè)“最佳企業(yè)”。

　　2008年是華新集團全面實現(xiàn)新特級資質(zhì)標準就位的關(guān)鍵一年。企業(yè)要努力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，積極推進自主創(chuàng)新和科技進步，完善管理體系，規(guī)范用工行為，進一步協(xié)調(diào)好速度與結(jié)構(gòu)、規(guī)模與效益之間的關(guān)系，繼續(xù)實現(xiàn)又好又快的發(fā)展。集團公司2008年的發(fā)展目標是：施工面積600萬平方米；爭創(chuàng)省級以上優(yōu)質(zhì)工程獎15項、國家級工法2項、國家級專利4項、國家級新技術(shù)應(yīng)用示范工程1項、國家級QC成果2項、省級文明工地16項、省級QC成果4項。

　　在取得佳績的同時，華新集團仍存在許多不足之處。一是員工的思想不能充分適應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的需要；二是網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)粗放，管理模式和人才結(jié)構(gòu)尚不能滿足規(guī)模擴張的需求，項目管理水平離集約化的要求還存在一定的差距；三是項目分包及勞務(wù)管理水平有待進一步提高。

　　二、堅持科學(xué)和諧管理，快速提升發(fā)展質(zhì)量

　　當(dāng)前，觀念不新、機制不活、制度不健全、人才流失是建筑施工網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)和發(fā)展中的突出問題。面對競爭激烈的建筑市場，工程項目已面臨微利甚至無利的艱難處境。2008年，華新集團必須堅定不移地推進管理體制和機制的創(chuàng)新，堅持嚴管、增效，和諧發(fā)展。不再追求量的擴大，而是充分注重質(zhì)的提高，全面提升企業(yè)的綜合競爭實力。

　　當(dāng)前，隨著國民經(jīng)濟的持續(xù)高速增長，建筑市場的建設(shè)需求增長迅速，國際建筑市場也將進一步打開，這些不僅為建筑業(yè)的發(fā)展提供了良好的前景和更為廣闊的市場空間，也為企業(yè)的發(fā)展提供了有利的條件。面對諸多項目，不能搞廣種薄收，要對項目信息認真評審，選擇業(yè)主資信好、工程資金好的項目。低于成本的項目一律不予承接，一口價的項目堅決不做，切實把好工程項目的承接關(guān)。

　　公司所有新承接的項目一律實行股份制管理，根據(jù)項目規(guī)模，項目管理班子的投股人員一般為3至7人，股權(quán)比例控制在5%～15%之間。項目全部實行透明化管理和全過程審計，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，最終經(jīng)考核兌現(xiàn)，使項目成本從投標前的預(yù)測、中標后的分解、施工中的控制、竣工后的考核始終處于循環(huán)狀態(tài)，從而提高企業(yè)的產(chǎn)值利潤率。

　　轉(zhuǎn)變績效管理模式總的管理原則是：所有管理者必須忠誠于企業(yè)，必須保護股東和員工的利益。公司所有管理人員的薪酬，一律實行年薪加績效考核制，真正做到論能不論資、論績不論崗、崗變薪變。要在分配上拉開檔次，向有能力、有業(yè)績的人員傾斜。公司的考核分三類：一是按照公司程序文件的要求，對子公司及分公司進行綜合管理考核，一次考核不及格給予黃牌警告、二次考核不及格予以亮相、三次考核不及格的董事或分公司經(jīng)理須自動辭職。二是對所有管理人員實行對口考核，并與個人年收入掛鉤。三是堅持效益考核，項目經(jīng)理承包項目工程如有虧損，由項目經(jīng)理和項目管理班子人員負責(zé)彌補，項目股東一律不得參與分紅；分公司無錢上繳公司的，分公司所有股東不得參與分紅；3年承包期內(nèi)，分公司上繳資金未能到位的，其經(jīng)營者自動辭職。

　　新勞動合同法對企業(yè)的管理提出了更高的要求，各子公司及分公司安排一名專職人員負責(zé)人事管理工作，對照勞動合同法及時調(diào)整勞動用工關(guān)系，根據(jù)項目的特點選擇用工形式，規(guī)避用工風(fēng)險。所有工程項目與專業(yè)公司和勞務(wù)公司簽訂分包合同，堅決不再用包工頭施工。下屬公司因使用包工頭所引發(fā)的經(jīng)濟、勞動糾紛及造成的損失，自行承擔(dān)全部責(zé)任。企業(yè)人事部與各分公司負責(zé)人事工作的專職人員簽訂責(zé)任書，作為考核和追究責(zé)任的依據(jù)。

　　集團公司為強化財務(wù)資金管理，一是通過建立內(nèi)部資金結(jié)算體系，構(gòu)建集團資金結(jié)算平臺，提高了集團資金的集中度，實現(xiàn)了集團內(nèi)部資源的合理有效配置，降低財務(wù)成本；二是加強財務(wù)監(jiān)控，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，在資金調(diào)控上下功夫，加大財務(wù)的審計力度；三是增強融資能力，通過銀企合作、內(nèi)部籌資等方式增加現(xiàn)金流量。2007年，建設(shè)銀行對華新集團的授信額度已超過5億元，華新要抓住這一有利機遇，為上市做好充足準備。

　　在深化質(zhì)量安全管理方面，加大工程創(chuàng)優(yōu)力度，所有項目明確創(chuàng)優(yōu)目標和創(chuàng)文明工地目標，跟蹤檢查創(chuàng)優(yōu)情況，深入貫徹質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系標準，要以品牌工程提升華新集團的企業(yè)形象。2008年，集團所有工程設(shè)立專門的創(chuàng)優(yōu)資金（按工程量的0.5%提取質(zhì)量安全獎），用經(jīng)濟杠桿調(diào)動項目人員的創(chuàng)優(yōu)積極性。

　　為加大工程款回收，各個分公司主要負責(zé)人、總賬會計、項目負責(zé)人要三管齊下，各負其責(zé)，把工程款回收作為重點工作，保障企業(yè)資金的良性循環(huán)。

　　三、穩(wěn)妥推進市場擴張，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展

　　華新集團在建筑施工主業(yè)上具有比較明顯的優(yōu)勢，要抓住國民經(jīng)濟快速發(fā)展的機遇，奮力開拓新的市場。各分公司要以重點市場和優(yōu)勢市場為中心和依托，穩(wěn)步向周邊城市擴張。充分抓住中西部地區(qū)大開發(fā)的契機，努力向中西部省市擴張，搶占市場份額。對于一些特大項目，要發(fā)揮南通市特級房建企業(yè)集中的優(yōu)勢，實行強強聯(lián)合，協(xié)同發(fā)展；加強與項目所在地企業(yè)的聯(lián)合，實現(xiàn)共同發(fā)展。此外，加快實施“走出去”戰(zhàn)略，努力承接國外工程。

　　集團為延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以施工主業(yè)為中心，積極向房地產(chǎn)、設(shè)計科研、建筑材料等相關(guān)行業(yè)延伸，發(fā)展工程總承包，這是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、提升發(fā)展質(zhì)量的必然趨勢。華新集團要積極學(xué)習(xí)、借鑒成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，爭取用兩三年的時間，具備實施工程總承包的能力和條件。力爭通過3年的努力，形成建筑主業(yè)、房地產(chǎn)、科技園比翼齊飛、協(xié)同發(fā)展的健康局面。

　　四、科技興企自主創(chuàng)新，人才強企鑄造品牌

　　企業(yè)必須把依靠科技進步、提高自主創(chuàng)新能力作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提升發(fā)展質(zhì)量的根本。創(chuàng)新集團以創(chuàng)建新技術(shù)應(yīng)用示范工程為平臺，以開展QC小組活動和推行施工工法為抓手，規(guī)范施工工藝，攻克技術(shù)難關(guān)，全面提高工程質(zhì)量，推動企業(yè)增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，由物質(zhì)消耗型向資源節(jié)約型轉(zhuǎn)變。集團要強化施工工法和專利技術(shù)的研發(fā)，爭取兩年內(nèi)再創(chuàng)1項“魯班獎”。

　　華新集團要根據(jù)新的特級資質(zhì)標準和拓展國內(nèi)外市場的需要，加強與高校和科研院所的合作，盡快建成企業(yè)研發(fā)中心，在一定時間內(nèi)取得具有自主知識產(chǎn)權(quán)的科研成果，切實提升企業(yè)的科技水平和核心競爭力，努力達到新特級資質(zhì)標準的各項要求。

　　集團公司要充分利用信息化技術(shù)，加快實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的同時，相應(yīng)提高集團的執(zhí)行力、管理效率和管理水平。推進信息化管理既要加大力度，又要統(tǒng)籌安排。2008年，要在現(xiàn)有信息網(wǎng)絡(luò)管理的基礎(chǔ)上，有步驟地實現(xiàn)辦公協(xié)同化、管理系統(tǒng)化、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化。

　　加強人才體系和職工隊伍的建設(shè)。第一，要引進好人才。華新集團每年都要多角度、多渠道、全方位地引進專業(yè)人才。第二，要育好人才。堅持學(xué)用結(jié)合、重在實踐的原則，將新來的大學(xué)生安排在施工生產(chǎn)一線接受鍛煉，實行“師帶徒”的專門培養(yǎng)制度，各分公司指定專人負責(zé)落實。第三，強化員工再教育。有計劃地安排在崗員工接受再教育，拓寬視野，提升專業(yè)技能。第四，建立完善的激勵機制，激發(fā)員工立足崗位鉆研技術(shù)的熱情，努力提高職工隊伍的綜合素質(zhì)。