成本管理與項(xiàng)目管理其他知識(shí)體系相互關(guān)系分析

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　　第1章 概論

　　1.1 成本管理的提出、內(nèi)涵與發(fā)展?fàn)顩r分析

　　究竟如何進(jìn)行項(xiàng)目成本管理呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是通過(guò)開(kāi)源和節(jié)流兩條腿走路，使項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開(kāi)源是增大項(xiàng)目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項(xiàng)目的現(xiàn)金流出。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　在我國(guó)，項(xiàng)目的成本管理一直是項(xiàng)目管理的弱項(xiàng)，“開(kāi)源”和“節(jié)流”總是說(shuō)得多、做得少。例如，在項(xiàng)目前期，由于沒(méi)有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項(xiàng)目活動(dòng)所需的資源成本，造成開(kāi)源不足的局面；或者由于項(xiàng)目的資金“源”自政府或股東，花起來(lái)不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項(xiàng)目根本就沒(méi)有預(yù)測(cè)和分析項(xiàng)目現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。

　　項(xiàng)目成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)?，F(xiàn)代項(xiàng)目成本管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計(jì)劃和進(jìn)度報(bào)表的生成，管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時(shí)刻面對(duì)著一系列無(wú)法預(yù)料的難題，項(xiàng)目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。

　　1.2 成本管理在整個(gè)項(xiàng)目中的地位和作用

　　項(xiàng)目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進(jìn)度和成本。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對(duì)成本、進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。 項(xiàng)目管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目成本管理。

　　第2章 成本管理與項(xiàng)目管理其他知識(shí)體系的關(guān)系分析

　　2.1 項(xiàng)目整體管理的重中之重：成本管理

　　項(xiàng)目整體管理就是在項(xiàng)目生命周期中協(xié)調(diào)所有其它項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域所涉及的過(guò)程。包括項(xiàng)目計(jì)劃制定、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行、整體變更控制這幾個(gè)重要過(guò)程。

　　項(xiàng)目成本管理，就是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目所需的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理必須確定他們的項(xiàng)目有恰當(dāng)?shù)亩x、精確的時(shí)間和成本估算、以及他們參與同意的、切合實(shí)際的預(yù)算。項(xiàng)目成本管理的過(guò)程包括資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。

　　項(xiàng)目計(jì)劃制定，它包括收集其它計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)構(gòu)，將它們整合為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的文件，即項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)用來(lái)協(xié)調(diào)所有其它計(jì)劃，以指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行和控制的文件。項(xiàng)目計(jì)劃要記錄計(jì)劃的假設(shè)以及方案選擇，要便于各項(xiàng)目相關(guān)人員間的溝通，同時(shí)還要確定關(guān)鍵的管理審查的內(nèi)容、范圍和時(shí)間，并為進(jìn)度評(píng)測(cè)和項(xiàng)目控制提供一個(gè)基準(zhǔn)線。項(xiàng)目經(jīng)理要與項(xiàng)目組成員及其他項(xiàng)目干系人一道制定項(xiàng)目計(jì)劃，這樣有利于項(xiàng)目經(jīng)理較好的理解項(xiàng)目的整體以及指導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施工作。因此，在項(xiàng)目的計(jì)劃制定階段就要把項(xiàng)目的整體管理和項(xiàng)目成本管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使制定出的項(xiàng)目資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算較為全面、合理和準(zhǔn)確，這樣就有利于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)成本進(jìn)行有效的控制和管理。

　　項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，它是通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃所包含的有關(guān)活動(dòng)，來(lái)實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。通過(guò)管理和運(yùn)行項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)定的工作，把項(xiàng)目整體管理和成本管理又緊密地聯(lián)系起來(lái)了，因?yàn)轫?xiàng)目資源的使用情況、項(xiàng)目質(zhì)量是否達(dá)到要求、項(xiàng)目工程的進(jìn)度是否符合時(shí)間計(jì)劃這些因素，都會(huì)影響項(xiàng)目的成本能否按原預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行。反之，通過(guò)項(xiàng)目成本管理，也可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的好壞，易找出發(fā)生問(wèn)題的環(huán)節(jié)，促進(jìn)項(xiàng)目整體管理水平的提高。

　　整體變更控制是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過(guò)程中對(duì)變更的識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理等工作。整體變更控制，它包括調(diào)整整個(gè)項(xiàng)目的變更。

　　整體變更控制有三個(gè)主要目標(biāo)：

　　第一，影響促使變革形成的因素以確保變革對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是有利的。

　　第二，確定變更的發(fā)生。要確定變更的發(fā)生，項(xiàng)目經(jīng)理必須知道項(xiàng)目幾個(gè)關(guān)鍵方面在各個(gè)階段的狀態(tài)。另外，項(xiàng)目經(jīng)理還必須及時(shí)和高層及主要項(xiàng)目干系人取得溝通。

　　第三，對(duì)實(shí)際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的，在事后對(duì)變更加以管理。管理變更是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目人員的一個(gè)重要工作。整體變更控制的幾個(gè)重要輸入包括項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行績(jī)效報(bào)告和變更請(qǐng)求。幾個(gè)重要的輸出包括更新的項(xiàng)目計(jì)劃、糾正行動(dòng)和教訓(xùn)記錄文檔?？梢钥闯觯w變更對(duì)項(xiàng)目成本的影響有時(shí)是巨大的，整體變更控制做的及時(shí)和到位，就可以節(jié)省項(xiàng)目投資或減少項(xiàng)目投資損失，最大程度上保證項(xiàng)目按原成本控制方案進(jìn)行管理。

　　項(xiàng)目整體管理需要高級(jí)管理層的支持，因?yàn)橹挥蝎@得高層的支持，項(xiàng)目經(jīng)理才能獲取足夠的資源，才能及時(shí)獲取對(duì)項(xiàng)目特殊要求的審批，才能與來(lái)自組織全體部門(mén)人員的合作，才能在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上得到幫助和指導(dǎo)。在高層強(qiáng)有力的支持下，項(xiàng)目易在人、財(cái)、物方面得到優(yōu)先保障，項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中就會(huì)進(jìn)展順利，工期和項(xiàng)目質(zhì)量等方面就會(huì)較好的達(dá)到項(xiàng)目計(jì)劃要求，把成本控制在預(yù)算內(nèi)的目標(biāo)就易達(dá)到，項(xiàng)目的成本管理工作也就可以得到較好的進(jìn)行。

　　此外，對(duì)某些項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，要實(shí)施整體管理就需要對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)方面進(jìn)行有效的整合，這樣的整合就需要建立一個(gè)管理實(shí)施平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)可以是信息化系統(tǒng)構(gòu)成的平臺(tái)，也可以采用其他有效的方式，但這個(gè)平臺(tái)的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，這在項(xiàng)目成本管理中必須要考慮到的。

　　對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的子項(xiàng)目在進(jìn)度、質(zhì)量保證、物資供應(yīng)、資金保障等方面的綜合協(xié)調(diào)管理，實(shí)際上也是對(duì)項(xiàng)目的一種整體管理，子項(xiàng)目?jī)?nèi)的各因素之間的關(guān)系管理的不好，也會(huì)造成項(xiàng)目成本的增加，反之，則可以減少項(xiàng)目的成本。

　　項(xiàng)目的整體管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的生命周期中，在通過(guò)對(duì)時(shí)間、范圍、采購(gòu)、溝通、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)等因素的不斷整合，不斷地把實(shí)際情況同項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較、修正這一過(guò)程中，實(shí)際上同時(shí)也完成了項(xiàng)目的成本管理。

　　總之，一個(gè)項(xiàng)目是否進(jìn)行了整體管理以及整體管理水平的高低，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成本產(chǎn)生重大的影響，對(duì)項(xiàng)目成本管理的成功與否起著舉足輕重的作用。

　　2.2 項(xiàng)目范圍管理與成本管理

　　項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程，是建立在項(xiàng)目雙方共同形成的范圍定義下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)的綱要性指導(dǎo)，是控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本的關(guān)鍵因素之一。

　　范圍管理、時(shí)間管理和成本管理共同構(gòu)成了一個(gè)成功項(xiàng)目實(shí)施的三個(gè)重要約束條件：C=f（T，S），C—成本，T—時(shí)間，S—范圍。

　　在理想的模式下，如果項(xiàng)目范圍在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定的非常細(xì)致明確，那么在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目的成本（或者說(shuō)利潤(rùn)）完全取決于時(shí)間，也就是說(shuō)，上述的公式就成了成本（S）和時(shí)間（T）之間的權(quán)衡和約束。

　　但是在很多實(shí)際項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)有這樣的經(jīng)歷，隨著時(shí)間的不斷推進(jìn)，越發(fā)覺(jué)得出現(xiàn)很多不確定的狀態(tài)，需要不斷的增加人力和物力，但是仍然無(wú)法有效的控制時(shí)間。這就是因?yàn)樵谝粋€(gè)項(xiàng)目的實(shí)施中間，出現(xiàn)了項(xiàng)目范圍變動(dòng)，而且一般是范圍外擴(kuò)，由于沒(méi)有與之配套的變更控制辦法，從而造成項(xiàng)目失敗。

　　從C=f（T，S）中可以看出，如果有兩個(gè)量相對(duì)固定，就可以比較容易對(duì)第三個(gè)量進(jìn)行控制。在我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況下，利潤(rùn)最大化是企業(yè)追求的受邀目標(biāo)，而時(shí)間的要求相對(duì)不是非常嚴(yán)格，因此就有可能通過(guò)成本管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)范圍管理過(guò)程中間變更的控制。

　　一個(gè)項(xiàng)目中，成本管理通常可以分為：成本計(jì)劃，成本預(yù)測(cè)，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核幾個(gè)環(huán)節(jié)。而范圍管理通?？梢苑譃椋?jiǎn)?dòng)，范圍計(jì)劃，范圍核實(shí)和范圍變更。

　　以IT項(xiàng)目為例，在項(xiàng)目的計(jì)劃階段，可以通過(guò)WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）等成熟的方法將項(xiàng)目范圍進(jìn)行詳細(xì)的分解，層次越細(xì)致，成本的預(yù)測(cè)相對(duì)越準(zhǔn)確，因此在這一階段，更多的可以看成是范圍管理作用于成本管理，再加上歷史項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)系數(shù)，應(yīng)該說(shuō)是可以制定出比較準(zhǔn)確的成本控制目標(biāo)的。

　　當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段以后，即使范圍計(jì)劃制定的很好，都有可能出現(xiàn)范圍的變更。由于沒(méi)有成熟的“套路”可以直接用于范圍變更管理，因此應(yīng)該以項(xiàng)目目標(biāo)為基準(zhǔn)，以成本考核為主線，以是否對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)成影響為判決條件，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)范圍變更的控制。

　　2.3 時(shí)間管理與成本管理

　　2.3.1 項(xiàng)目時(shí)間管理

　　時(shí)間管理是項(xiàng)目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，也稱為進(jìn)度管理，它對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展的控制至關(guān)重要，也對(duì)項(xiàng)目的成本造成非常直接的影響。

　　在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時(shí)間管理可以在滿足項(xiàng)目時(shí)間要求的情況下，使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。計(jì)劃決定需要做什么、誰(shuí)去做、花多長(zhǎng)時(shí)間、成本是多少等問(wèn)題。進(jìn)度是計(jì)劃的時(shí)間表，應(yīng)該按計(jì)劃安排進(jìn)度。

　　項(xiàng)目時(shí)間管理由下述5項(xiàng)任務(wù)組成：活動(dòng)定義、活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)、項(xiàng)目進(jìn)度編制、項(xiàng)目的進(jìn)度控制。其中后三項(xiàng)都非常直接的影響了項(xiàng)目的成本。

　　這里我們從兩個(gè)時(shí)間與價(jià)值和項(xiàng)目管理中的時(shí)間管理與成本收益兩個(gè)方面進(jìn)行分析。

　　2.3.2 時(shí)間與價(jià)值時(shí)間與價(jià)值是有著密切的聯(lián)系的，一定程度上說(shuō)，時(shí)間和價(jià)值是可以相互轉(zhuǎn)化的。

　　2.3.2.1 貨幣的時(shí)間價(jià)值

　　今天10元錢(qián)的價(jià)值要多于明天的期望價(jià)值，這是因?yàn)椋?/p>

　　銀行要為這10元錢(qián)支付利息

　　通貨膨脹將使10元錢(qián)明天的價(jià)值少于今天的價(jià)值

　　明天收到10元錢(qián)的不確定性

　　將來(lái)價(jià)值與現(xiàn)有價(jià)值有如下關(guān)系：

　　i 是利率n 是一次清付的生命周期PV 是現(xiàn)有價(jià)值FV 是將來(lái)價(jià)值。由此可以看出，貨幣的價(jià)值是與時(shí)間直接相關(guān)的。

　　2.3.2.2 進(jìn)度控制與價(jià)值

　　項(xiàng)目的總成本由各種子成本組成，其中相當(dāng)多的部分是與時(shí)間相關(guān)的，它們會(huì)隨著時(shí)間的增加而增多，只要節(jié)約了時(shí)間，它們也就會(huì)變少，這類費(fèi)用有：

　　人工費(fèi)、設(shè)備借用費(fèi)、材料管理費(fèi)、房租、管理費(fèi)用

　　另外隨著項(xiàng)目時(shí)間的延長(zhǎng)，下面這些費(fèi)用也可能會(huì)增加：

　　水、電、汽等、非生產(chǎn)工具的消耗和勞保用品的發(fā)放、設(shè)備折舊等、購(gòu)買(mǎi)的軟件服務(wù)或軟件許可

　　2.3.2.3 機(jī)會(huì)與價(jià)值項(xiàng)目

　　縮短項(xiàng)目的時(shí)間不僅僅是能節(jié)約那些與時(shí)間相關(guān)的成本，而且還可能由于項(xiàng)目提前或延期交付導(dǎo)致其他一系列問(wèn)題：

　　項(xiàng)目延期交付可導(dǎo)致的其他價(jià)值損失：

　　賠付延期交付違約金、晚上市而損失的正常利潤(rùn)、錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)時(shí)機(jī)或市場(chǎng)領(lǐng)先地位造成的巨大損失、由于延期交付給企業(yè)形象帶來(lái)的負(fù)面影響修復(fù)費(fèi)用、由于延期交付導(dǎo)致其他項(xiàng)目無(wú)法開(kāi)展的損失。

　　項(xiàng)目提前交付可帶來(lái)的價(jià)值：

　　由于提前交付可能得到用戶的獎(jiǎng)金（有些合同會(huì)如此規(guī)定）、由于提前上市而取得在這段提前時(shí)間內(nèi)的利潤(rùn)、良好的企業(yè)形象。

　　這里舉一個(gè)例子進(jìn)行說(shuō)明。

　　在1990年，北京金屬容器廠看中了一個(gè)項(xiàng)目：制作北京亞運(yùn)會(huì)的紀(jì)念幣，經(jīng)過(guò)一系列市場(chǎng)調(diào)研和分析，判斷該項(xiàng)目的利潤(rùn)極其可觀。于是就組織資金、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，但是由于種種原因，最后終于生產(chǎn)出來(lái)了各種類型的紀(jì)念幣，然而此時(shí)已經(jīng)是10月份了，9月22日開(kāi)幕的北京亞運(yùn)會(huì)已經(jīng)閉幕，紀(jì)念幣的市場(chǎng)已經(jīng)關(guān)閉，給該企業(yè)造成了巨大的損失。而如果企業(yè)能在開(kāi)始設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的時(shí)候加大一些成本進(jìn)行趕工則會(huì)挽回這些損失。

　　2.3.3 時(shí)間管理與成本、收益

　　2.3.3.1 掙值法EVMS

　　掙值法是項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度與資金進(jìn)度的一種控制方法，其獨(dú)特之處在于以預(yù)算和費(fèi)用來(lái)衡量工程的進(jìn)度，是費(fèi)用和進(jìn)度的結(jié)合。

　　掙值法實(shí)際上是一種分析目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過(guò)測(cè)量和已完成的工作的預(yù)算費(fèi)用與已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，而達(dá)到判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況的目的。

　　掙值法的特點(diǎn)：

　　可嘗試用于衡量已完工作業(yè)情況、用于跟蹤費(fèi)用和進(jìn)度目標(biāo)（三項(xiàng)制約因素中的兩項(xiàng)因素）、關(guān)鍵是差異分析、優(yōu)勢(shì)：同時(shí)作用于費(fèi)用和進(jìn)度

　　簡(jiǎn)而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個(gè)方面：

　　所有工作開(kāi)始之前的預(yù)先計(jì)劃、基于技術(shù)目標(biāo)上的性能衡量、時(shí)間表狀況分析

　　按照完成的工作對(duì)資金支出的分析（非預(yù)定的工作）、隔離問(wèn)題：在費(fèi)用時(shí)間表參數(shù)內(nèi)的技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題不打算替換或更換技術(shù)問(wèn)題過(guò)程中的探測(cè)、預(yù)測(cè)完成日期和最終費(fèi)用、糾正行為、維持性能測(cè)定基線的正?？刂?/p>

　　2.3.3.2 學(xué)習(xí)曲線與成本

　　項(xiàng)目雖然是一個(gè)一次性的、具有特殊性的過(guò)程，但是項(xiàng)目中的各種事情不可避免的有某些重復(fù)，比如在一個(gè)通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的項(xiàng)目中，布線是一項(xiàng)量大，并且重復(fù)性、相似性高的工作，一樓這么布，二樓也差不多，101房間的插頭這么做，102房間的插頭也一樣。

　　這就引入了一個(gè)問(wèn)題，在做第一次的時(shí)候一定會(huì)不熟練、多花些時(shí)間，而后面會(huì)完成的越來(lái)越快。這就是人的學(xué)習(xí)曲線。

　　通常情況下，單位效能會(huì)每次按一個(gè)百分比提高，這一百分比即為學(xué)習(xí)率，忽略它會(huì)導(dǎo)致我們對(duì)工作時(shí)間的估算偏低，進(jìn)而導(dǎo)致成本估算偏低。

　　而實(shí)際中的學(xué)習(xí)率通常數(shù)值為70%～95%，比較機(jī)械的任務(wù)較高，腦力活動(dòng)多的任務(wù)則較低。

　　我們的這個(gè)例子還沒(méi)有考慮到工人由于熟練程度提高導(dǎo)致的廢品率減少、其他消耗成本減少等等

　　2.3.3.3 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與趕工

　　談到進(jìn)度規(guī)劃，我們通常使用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)進(jìn)行，而在制作網(wǎng)絡(luò)圖的最后一步，也是最不可缺少的一步就是網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化。對(duì)網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行優(yōu)化的原因及目的是要綜合考慮工期與費(fèi)用之間的關(guān)系，尋求以最低的工程總費(fèi)用獲得最佳工期的方法。

　　一般來(lái)講，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的過(guò)程是：

　　確定各項(xiàng)活動(dòng)的趕工費(fèi)用變化率、計(jì)算正常條件下的網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)、關(guān)鍵線路、總工期、正常直接費(fèi)用和間接費(fèi)用

　　壓縮活動(dòng)時(shí)間并計(jì)算相應(yīng)費(fèi)用

　　利用網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化達(dá)到趕工和節(jié)約成本目的的例子比比皆是，在華羅庚先生統(tǒng)籌法的實(shí)踐中，對(duì)網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化是非常核心的內(nèi)容，它曾經(jīng)給中國(guó)的無(wú)數(shù)工廠企業(yè)帶來(lái)巨大的效益。

　　2.3.4 小結(jié)

　　時(shí)間管理作為項(xiàng)目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，項(xiàng)目管理的另一個(gè)核心知識(shí)體系：成本管理 有著巨大的影響，同時(shí)也受到其限制。這種相互關(guān)系在一定程度上是互相對(duì)立的，要節(jié)約時(shí)間就必須增加成本，要縮減成本通常只好放棄某些進(jìn)度。然而，時(shí)間和成本在某些關(guān)系上又是互相促進(jìn)和補(bǔ)充的，比如縮減了項(xiàng)目時(shí)間，某些與時(shí)間相關(guān)的成本必然得到節(jié)約，項(xiàng)目拖期也勢(shì)必會(huì)造成成本的無(wú)謂消耗。因此使用各種管理辦法，如掙值法、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、學(xué)習(xí)曲線等方法和理念進(jìn)行項(xiàng)目的管理才能同時(shí)兼顧時(shí)間和成本的雙重約束，使項(xiàng)目取得更大的利潤(rùn)。

　　2.4 質(zhì)量管理與成本管理

　　通俗地講，項(xiàng)目就是在一定的進(jìn)度和成本約束下，為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)并達(dá)到一定的質(zhì)量所進(jìn)行的一次性工作任務(wù)。而項(xiàng)目管理就是要在預(yù)定的成本、計(jì)劃的工期內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)質(zhì)量。成本、質(zhì)量、工期是項(xiàng)目管理的三大基本目標(biāo)，這三個(gè)要素直接存在互相制約的關(guān)系，要提高質(zhì)量就可能增加成本，要縮短工期也可能提高成本。項(xiàng)目管理就是要處理好三者的關(guān)系，使之處于最佳狀態(tài)，或者說(shuō)項(xiàng)目管理的目的就是謀求快、好、省的有機(jī)統(tǒng)一。

　　從質(zhì)量的定義來(lái)看，質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性，即產(chǎn)品在使用時(shí)能夠滿足用戶需要的程度。這里邊其實(shí)從兩方面對(duì)質(zhì)量做出了規(guī)定，其一是質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性，表明只要產(chǎn)品適用，就是好產(chǎn)品，就是達(dá)到質(zhì)量要求的產(chǎn)品。其二是產(chǎn)品在使用時(shí)能夠滿足用戶需要的程度，表明產(chǎn)品質(zhì)量的高低取決于產(chǎn)品能夠在多大程度上滿足用戶對(duì)于該產(chǎn)品的具體需要，滿足需要程度高的產(chǎn)品就是高質(zhì)量的產(chǎn)品，滿足需要程度低的產(chǎn)品就是低質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　高質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目成本的影響，一方面表現(xiàn)為更詳細(xì)更多的活動(dòng)和任務(wù)，從而需要更多的任務(wù)預(yù)算或成本；另一方面，項(xiàng)目的高質(zhì)量也意味著需要更高的質(zhì)量成本，這里的質(zhì)量成本包括為了預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生而采取相應(yīng)措施支付的費(fèi)用，以及質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生后采取相應(yīng)措施的費(fèi)用。前者叫質(zhì)量保障成本，后者叫質(zhì)量故障成本。通過(guò)圖1所示的質(zhì)量成本構(gòu)成圖可以看出，質(zhì)量總成本由質(zhì)量故障成本和質(zhì)量保障成本組成。質(zhì)量越低，引起的質(zhì)量不合格損失越大，即故障成本越大；反之，質(zhì)量越高，故障越少，引起的損失也越少，則故障成本越低。質(zhì)量保障成本指為保障和提高質(zhì)量而采取相關(guān)的保障措施而耗用的開(kāi)支，如購(gòu)置設(shè)備改善檢測(cè)手段等，這類開(kāi)支越大，質(zhì)量保障程度越可靠，反之質(zhì)量就越低。雖然質(zhì)量故障成本隨產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的提高而逐漸下降，但質(zhì)量保障成本卻是隨質(zhì)量的提升而提高，因此，質(zhì)量總成本先是隨產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的提高而下降，但降到中間某一點(diǎn)時(shí)，又開(kāi)始抬升，使總成本加大。因此，并不是產(chǎn)品質(zhì)量越低或越高就越好，而應(yīng)該綜合考慮，在中間合適的質(zhì)量點(diǎn)時(shí)，總成本降到最低點(diǎn)。

　　2.5 人力資源管理和溝通管理與成本管理

　　項(xiàng)目成本管理與人力資源管理及溝通管理之間存在的緊密地關(guān)系。在對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)行成本管理的時(shí)候，我們必須考慮到的是降低綜合成本。

　　在項(xiàng)目成本管理中遇到的問(wèn)題是非常多的，各種問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加。如果從人力資源管理及溝通管理的角度出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)目前的問(wèn)題主要集中在如下幾個(gè)方面。稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致綜合成本的上升。

　　在一個(gè)企業(yè)中對(duì)通信項(xiàng)目造成很大影響因素的是項(xiàng)目的人力資源管理方面。對(duì)于大部分企業(yè)而言其組織的架構(gòu)都是功能型組織架構(gòu)。因此對(duì)于企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行人力資源方面的管理時(shí)，形成的組織架構(gòu)是一種弱矩陣型，也就是說(shuō)項(xiàng)目的推進(jìn)很大程度上受到相關(guān)部門(mén)行政領(lǐng)導(dǎo)的支配。

　　這種非常弱的矩陣型，導(dǎo)致的結(jié)果是項(xiàng)目成員主要向自己的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此當(dāng)項(xiàng)目組成員的行政領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的支持不足時(shí)，必然導(dǎo)致項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目不重視，項(xiàng)目小組很難形成一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。其次對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的人選也存在著以行政級(jí)別來(lái)確定項(xiàng)目經(jīng)理的現(xiàn)象，因此在許多企業(yè)信息項(xiàng)目的管理中，項(xiàng)目經(jīng)理由于同時(shí)是某個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，因此沒(méi)有足夠的時(shí)間對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，導(dǎo)致項(xiàng)目處于一種“無(wú)政府”狀態(tài)。由于人力資源管理中的弱矩陣型，導(dǎo)致不能有效地進(jìn)行時(shí)間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。

　　企業(yè)通信項(xiàng)目的成功運(yùn)作也取決于用戶、IT部門(mén)和集成商良好的溝通。因此溝通管理非常重要，如何協(xié)調(diào)各方，如何使得相關(guān)信息能夠在各方共享是一個(gè)非常需要關(guān)注的課題。在溝通上容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是項(xiàng)目組中的人員各自為政。在前面也提到過(guò)，企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是弱矩陣型，因此日常有自己部門(mén)內(nèi)的工作，而集成商日常工作又在自己的公司，這導(dǎo)致問(wèn)題的解決經(jīng)常拖延。另外一個(gè)比較容易犯的錯(cuò)誤為在定期的例會(huì)中，許多項(xiàng)目成員不能準(zhǔn)時(shí)參加，這也導(dǎo)致一些信息在例會(huì)中不能共享，一些決策在會(huì)議中不能決定。在本人以前經(jīng)歷過(guò)的幾個(gè)通信項(xiàng)目中，溝通一直存在著障礙，而這個(gè)障礙產(chǎn)生的根本原因是項(xiàng)目的人力資源管理采用的是弱矩陣的形式。真正對(duì)項(xiàng)目有決定權(quán)的是行政領(lǐng)導(dǎo)，而行政領(lǐng)導(dǎo)卻沒(méi)有時(shí)間當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果導(dǎo)致工程在進(jìn)行過(guò)程中，出現(xiàn)了反復(fù)的情況，導(dǎo)致了總成本的上升。

　　針對(duì)如上問(wèn)題，我們認(rèn)為我們必須要建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。

　　通信項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主體是項(xiàng)目全體管理人員及施工作業(yè)隊(duì)全體施工人員，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級(jí)負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無(wú)空白，無(wú)重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項(xiàng)目的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，便于大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

　　許多企業(yè)的通訊系統(tǒng)項(xiàng)目都有集成商的配合，因此如何協(xié)調(diào)企業(yè)和集成商的關(guān)系也是保證項(xiàng)目成功的一個(gè)非常重要的因素。我們要重新定位企業(yè)和集成商的關(guān)系，將為了各自的利益而相互斗爭(zhēng)的關(guān)系 “鉤心斗角”的關(guān)系改變成一種win-win的關(guān)系，即一種合作的關(guān)系。本人也有關(guān)于這方面的系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)歷。在剛開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，當(dāng)企業(yè)和集成商相互不信任，不采取win-win的態(tài)度進(jìn)行談判時(shí)，所耗費(fèi)的成本是非常驚人的。因此在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理中必須和開(kāi)發(fā)商形成一種精益生產(chǎn)的模式。

　　綜上所述，只有在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中充分考慮到項(xiàng)目成本管理與人力資源管理及溝通管理之間存在的緊密地關(guān)系，并采取相應(yīng)的對(duì)策，才能真正的將工程項(xiàng)目做好。

　　2.6 風(fēng)險(xiǎn)管理與成本管理

　　項(xiàng)目成本管理工作，需要各方的通力協(xié)作與具體指導(dǎo)，它貫穿于從項(xiàng)目投標(biāo)開(kāi)始到項(xiàng)目竣工為止的全過(guò)程，每個(gè)環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可，如果處理不當(dāng)，會(huì)直接引起項(xiàng)目費(fèi)用的升降，影響項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益。

　　一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目完成了既定目標(biāo)，滿足了項(xiàng)目三要素：時(shí)間進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量要求，就可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的，因此項(xiàng)目成本管理是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。成本管理的核心內(nèi)容是成本預(yù)算與控制，與之相對(duì)應(yīng)的則是風(fēng)險(xiǎn)管理，任何造成成本預(yù)算偏差過(guò)大或者成本失控的因素都是潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果這些風(fēng)險(xiǎn)得不到有效的管理與控制，則會(huì)造成項(xiàng)目費(fèi)用失控，利潤(rùn)減少甚至為負(fù)值，致使項(xiàng)目失敗。而風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目生命周期中普遍存在，因此風(fēng)險(xiǎn)管理也是成本管理的重要內(nèi)容。如何在項(xiàng)目實(shí)施中有效地管理風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為了項(xiàng)目實(shí)施成功的必要條件。

　　項(xiàng)目的立項(xiàng)、分析和實(shí)施的全過(guò)程都存在不能預(yù)先確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)是隨機(jī)的，比如：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的隨機(jī)性；風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)開(kāi)展和持續(xù)時(shí)間的隨機(jī)性；在風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)損失的隨機(jī)性，若不加以控制，風(fēng)險(xiǎn)的影響將會(huì)擴(kuò)大，甚至引起整個(gè)項(xiàng)目的中斷或失敗。

　　2.6.1 風(fēng)險(xiǎn)管理階段分析

　　項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際上就是貫穿在項(xiàng)目過(guò)程中的一系列管理步驟，其中包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

　　在項(xiàng)目管理中，建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略和在項(xiàng)目的生命周期中不斷控制風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的，是成本管理和控制的重要手段。風(fēng)險(xiǎn)管理包括四個(gè)相關(guān)階段：

　　2.6.1.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

　　識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法常用的有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別問(wèn)詢法（座談法、專家法）、財(cái)務(wù)報(bào)表法、流程圖法、現(xiàn)場(chǎng)觀察法、相關(guān)部門(mén)配合法和環(huán)境分析法等。

　　2.6.1.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

　　對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行估計(jì)和評(píng)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)的主要任務(wù)是確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率與后果，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)則是確定該風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)意義及處理的費(fèi)/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目標(biāo)分析法等。

　　2.6.1.3 風(fēng)險(xiǎn)處理

　　一般而言，風(fēng)險(xiǎn)處理有三種方法，①風(fēng)險(xiǎn)控制法，即主動(dòng)采取措施避免風(fēng)險(xiǎn)，消滅風(fēng)險(xiǎn)，中和風(fēng)險(xiǎn)或采用緊急方案降低風(fēng)險(xiǎn)。②風(fēng)險(xiǎn)自留，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)量不大時(shí)可以余留風(fēng)險(xiǎn)。③風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

　　2.6.1.4 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

　　包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的監(jiān)督和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督，前者是對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行監(jiān)視和控制，后者是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中監(jiān)督人們認(rèn)真執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織和技術(shù)措施。

　　2.6.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與成本控制

　　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是采用系統(tǒng)化的方法，識(shí)別某特定項(xiàng)目已知的和可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先采取防范控制措施，將項(xiàng)目成本控制在可接受范圍之內(nèi)。

　　2.6.2.1 項(xiàng)目規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)

　　項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是直接與項(xiàng)目的規(guī)模成正比的。項(xiàng)目的規(guī)模越大，其成本控制與管理的難度越大，涉及的相關(guān)因素越多，項(xiàng)目不確定性也越高，因而項(xiàng)目失控的風(fēng)險(xiǎn)也越大。

　　2.6.2.2 需求風(fēng)險(xiǎn)

　　很多項(xiàng)目在確定需求時(shí)都面臨著一些不確定性和混亂。當(dāng)在項(xiàng)目早期容忍了這些不確定性，并且在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程當(dāng)中得不到解決，這些問(wèn)題就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯(cuò)誤的產(chǎn)品或者與用戶期望不符的結(jié)果。任何一種情況出現(xiàn)，都不會(huì)得到用戶的認(rèn)可，必然會(huì)造成項(xiàng)目資源的浪費(fèi)，也就會(huì)造成項(xiàng)目成本的增加，使項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)增加。因此必須在確定項(xiàng)目需求時(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，控制項(xiàng)目成本。

　　2.6.2.3 相關(guān)性風(fēng)險(xiǎn)

　　許多風(fēng)險(xiǎn)都是因?yàn)轫?xiàng)目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的。經(jīng)常我們不能很好地控制外部的相關(guān)性，當(dāng)外部環(huán)境或因素改變時(shí)，必然造成項(xiàng)目成本預(yù)算的偏差，造成項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)的增加。因此緩解策略應(yīng)該包括可能性計(jì)劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并且預(yù)先覺(jué)察潛在的問(wèn)題，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或?qū)L(fēng)險(xiǎn)成本控制在可接受范圍內(nèi)。

　　2.6.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與成本控制

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常采用兩種方法評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。一種是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或概率，另一種是估計(jì)如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)所產(chǎn)生的后果。一般來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)管理者要與項(xiàng)目計(jì)劃人員、技術(shù)人員及其他管理人員一起執(zhí)行四種風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)：

　　建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（尺度），以反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。描述風(fēng)險(xiǎn)的后果。估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品的影響。確定風(fēng)險(xiǎn)的精確度，以免產(chǎn)生誤解。

　　另外，要對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)、范圍、時(shí)間做出盡量準(zhǔn)確的判斷。對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的分析辦法。

　?。?）建立風(fēng)險(xiǎn)清單

　　風(fēng)險(xiǎn)清單是關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)管理工具，清單上列出了在任何時(shí)候碰到的風(fēng)險(xiǎn)名稱、類別、概率及該風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的影響。其中整體影響值可對(duì)四個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素（性能、支持、成本及進(jìn)度）的影響類別求平均值（有時(shí)也采用加權(quán)平均值）。

　　一旦完成了風(fēng)險(xiǎn)表的內(nèi)容，就可以根據(jù)概率及影響來(lái)進(jìn)行綜合考慮，風(fēng)險(xiǎn)影響和出現(xiàn)概率從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來(lái)看，它們各自起著不同的作用。一個(gè)具有高影響但低概率的風(fēng)險(xiǎn)因素不應(yīng)當(dāng)占用太多的風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)間 ，而具有中到高概率、高影響的風(fēng)險(xiǎn)和具有高概率及低影響的風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。

　　根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果，分別對(duì)不同的可能進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算出為避免或降低這些風(fēng)險(xiǎn)所需耗費(fèi)的項(xiàng)目資源成本，列入到項(xiàng)目成本綜合考慮之中。因此，對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的量化分析評(píng)估就是對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用的控制與管理。

　?。?）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

　　在風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程中，我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)可以建立一個(gè)如下的四元數(shù)組：[ri ， li， xi，yi]，其中，ri是風(fēng)險(xiǎn)，li 為風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率，xi 則表示風(fēng)險(xiǎn)損失大小，yi 則表示期望風(fēng)險(xiǎn)。

　　一種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的常用技術(shù)是定義風(fēng)險(xiǎn)的參照水準(zhǔn)，對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)目來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)因素——成本、性能、支持和進(jìn)度就是典型的風(fēng)險(xiǎn)參照系。也就是說(shuō)對(duì)成本超支、性能下降、支持困難、進(jìn)度延遲都有一個(gè)導(dǎo)致項(xiàng)目終止的水平值。如果風(fēng)險(xiǎn)的組合所產(chǎn)生的問(wèn)題超出了一個(gè)或多個(gè)參照水平值時(shí)，就終止該項(xiàng)目的工作。在項(xiàng)目分析中，風(fēng)險(xiǎn)水平參考值是由一系列的點(diǎn)構(gòu)成的，每一個(gè)單獨(dú)的點(diǎn)常稱為參照點(diǎn)或臨界點(diǎn)。如果某風(fēng)險(xiǎn)落在臨界點(diǎn)上，可以利用性能分析、成本分析、質(zhì)量分析等來(lái)判斷該項(xiàng)目是否繼續(xù)工作。

　　但在實(shí)際工作中，參照點(diǎn)很少能構(gòu)成一條光滑的曲線，大多數(shù)情況下，它是一個(gè)區(qū)域，而且是個(gè)易變的區(qū)域。因而在作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，盡量按以下步驟執(zhí)行：

　　定義項(xiàng)目的水平參照值？找出每組[ri ， li， xi，yi]與每個(gè)水平參照值間的關(guān)系、估計(jì)一組臨界點(diǎn)以定義項(xiàng)目的終止區(qū)域、估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)組合將如何影響風(fēng)險(xiǎn)水平參照值

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估涉及多種相關(guān)因素，成本控制作為決定項(xiàng)目進(jìn)程的重要因素，需要與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)合，作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析的衡量指標(biāo)之一。分析結(jié)果如果表明風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生導(dǎo)致項(xiàng)目成本超支，則要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整或終止項(xiàng)目。

　　2.6.4 風(fēng)險(xiǎn)管理策略

　　風(fēng)險(xiǎn)管理策略就是輔助項(xiàng)目經(jīng)理建立處理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的策略。項(xiàng)目過(guò)程是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)相伴的活動(dòng)，如果項(xiàng)目經(jīng)理采取積極的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，就可以避免或降低許多風(fēng)險(xiǎn)；反之，就有可能使項(xiàng)目處于癱瘓狀態(tài)。一般來(lái)講，一個(gè)較好的風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)滿足以下要求：

　　在項(xiàng)目過(guò)程中規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，盡量避免風(fēng)險(xiǎn)、指定風(fēng)險(xiǎn)管理者，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)因素、建立風(fēng)險(xiǎn)清單及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、建立風(fēng)險(xiǎn)反饋渠道

　　2.6.5 小結(jié)

　　所有的項(xiàng)目都包含風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目也就沒(méi)有實(shí)施的價(jià)值。相對(duì)于為冒險(xiǎn)所投入的資源而言，接受某些風(fēng)險(xiǎn)反過(guò)來(lái)可能會(huì)產(chǎn)出更加令人滿意的、合適的收益水平，這不僅僅是單純的直覺(jué)上的認(rèn)識(shí)，也是人們普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)既涉及到威脅也涉及到機(jī)會(huì)。能夠更好地理解風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)并對(duì)它們進(jìn)行有效管理的組織，不僅可以避免不可預(yù)見(jiàn)的災(zāi)難，而且可以獲得更加可靠的利潤(rùn)率，減少應(yīng)急費(fèi)用，將釋放的資源用于其他任務(wù)，并抓住別人認(rèn)為可能“風(fēng)險(xiǎn)太高”而放棄的有利的投資機(jī)會(huì)。所有的風(fēng)險(xiǎn)管理措施都消耗寶貴的項(xiàng)目資源，而且它們本身就影響到項(xiàng)目成本的管理與控制，因此必須對(duì)它們進(jìn)行有效的管理。對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的投資水平對(duì)應(yīng)于整體項(xiàng)目預(yù)期的收益水平?？偠灾?，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目的是：制定決策以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的結(jié)果，積極地評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)以及可行的應(yīng)對(duì)措施，合理利用信息，說(shuō)明項(xiàng)目計(jì)劃變更的需要，采取必要的行動(dòng)并監(jiān)控其效果，既保持風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)期的平衡。

　　2.7 采購(gòu)管理與成本管理本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在項(xiàng)目管理過(guò)程中，采購(gòu)管理和成本管理相互依存，都是項(xiàng)目管理的重要的組成部分。在不同的項(xiàng)目環(huán)境中兩者在項(xiàng)目中所處的地位各不相同卻又密不可分，共同構(gòu)成了項(xiàng)目管理的一個(gè)主體。

　　2.7.1 采購(gòu)管理和成本管理的目標(biāo)相同

　　成本管理和采購(gòu)管理的基本目標(biāo)是相同的，都是從經(jīng)濟(jì)的角度考慮問(wèn)題，并為保證項(xiàng)目的成功，以最少的投入獲得最大的效益。

　　2.7.2 在不同環(huán)境下，采購(gòu)管理和成本管理所處的地位不同

　　在項(xiàng)目生命周期的不同階段，兩者所處地位不同：

　　在項(xiàng)目的初始階段，要確定項(xiàng)目所需資源并進(jìn)行成本估算，此階段成本管理的前期工作處于主要地位，采購(gòu)管理幾乎不會(huì)涉及；

　　在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，需要不斷的對(duì)項(xiàng)目所需資源進(jìn)行采購(gòu)，此時(shí)采購(gòu)管理工作處于主要地位，成本控制是采購(gòu)管理工作的一個(gè)組成部分；

　　不同類型的項(xiàng)目，兩者在項(xiàng)目中的重要性不同：

　　對(duì)于建設(shè)和集成類項(xiàng)目，需要連續(xù)不斷的進(jìn)行實(shí)物和服務(wù)的采購(gòu)，這種情況下采購(gòu)管理工作占主要地位，在采購(gòu)過(guò)程中實(shí)施成本管理；

　　對(duì)于軟件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目，采購(gòu)只是項(xiàng)目中的很小一部分，而前期調(diào)研、人力投入和后期維護(hù)則需要實(shí)施有效的成本管理機(jī)制以保證項(xiàng)目的成功。

　　2.7.3 采購(gòu)管理和成本管理的側(cè)重點(diǎn)和方法各有不同

　　采購(gòu)管理的側(cè)重點(diǎn)是通過(guò)管理程序?qū)Σ牧?、設(shè)備、服務(wù)等事物的采購(gòu)工作進(jìn)行有效控制，以保證經(jīng)濟(jì)投入、質(zhì)量和進(jìn)度等滿足項(xiàng)目整體需求，采用計(jì)劃、詢價(jià)、合同管理等方法進(jìn)行管理；

　　成本管理的側(cè)重點(diǎn)是在項(xiàng)目的前期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面細(xì)致的分析，作出具體成本預(yù)算，并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行有效控制，采用類比、專家評(píng)估、模型、計(jì)算機(jī)、變更控制等方法實(shí)施。

　　2.7.4 采購(gòu)管理的主要任務(wù)為項(xiàng)目成本管理服務(wù)

　　任何項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中都需要資源的投入，也就產(chǎn)生了項(xiàng)目成本，因此項(xiàng)目的成本管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)主體。而采購(gòu)是大多數(shù)項(xiàng)目資源的主要來(lái)源，也就構(gòu)成了成本控制的一部分，采購(gòu)管理的主要任務(wù)就是滿足成本管理的要求，為成本管理服務(wù)。

　　2.7.5 成本管理為采購(gòu)管理提出需求和范圍依據(jù)

　　成本管理過(guò)程中產(chǎn)生了詳細(xì)的資源需求和資金投入預(yù)算，采購(gòu)的具體內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要依據(jù)成本管理過(guò)程中確定的范圍實(shí)施，并在采購(gòu)過(guò)程中具體完善成本控制工作。

　　2.7.6 采購(gòu)管理和成本管理必須緊密結(jié)合

　　在成本估算階段要考慮到采購(gòu)工作的可操作性，盡量完善資源采購(gòu)的具體要求，以使采購(gòu)工作的目標(biāo)和范圍更明確。采購(gòu)工作工程中要實(shí)施合理的成本控制，在成本允許的情況下更好的滿足項(xiàng)目需求。

　　項(xiàng)目中的采購(gòu)管理和成本管理必須是一個(gè)整體考慮并實(shí)施的內(nèi)容，不需要也不能單獨(dú)進(jìn)星和實(shí)施，也不能混為一談，要根據(jù)項(xiàng)目的具體階段和項(xiàng)目本身的需求合理安排，采用科學(xué)的方法進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)施，并與項(xiàng)目管理的其他要素緊密結(jié)合保證項(xiàng)目的成功。

　　第3章 結(jié)論

　　3.1 成本管理案例

　　2004年12月26日，印度尼西亞的蘇門(mén)答臘島發(fā)特大海嘯，造成東南亞地區(qū)慘重的人員傷亡和巨大的財(cái)產(chǎn)損失。

　　溫家寶總理在東盟地震和海嘯災(zāi)后問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)人特別會(huì)議上代表中國(guó)政府表示：“中國(guó)愿為這場(chǎng)救災(zāi)和重建工作做出積極貢獻(xiàn)”，并提出了建立災(zāi)害預(yù)警機(jī)制的建議，表示中國(guó)政府愿意幫助周邊國(guó)家，特別是受災(zāi)國(guó)建立海嘯監(jiān)測(cè)預(yù)警臺(tái)網(wǎng)，以及時(shí)交換與評(píng)估相關(guān)信息，預(yù)報(bào)、預(yù)防大型自然災(zāi)害。2005年5月，中國(guó)援建東南亞某國(guó)的海嘯監(jiān)測(cè)預(yù)警網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目正式啟動(dòng)。本由于是國(guó)際援外項(xiàng)目，按照商務(wù)部的要求，項(xiàng)目預(yù)算必須科學(xué)準(zhǔn)確，絕對(duì)不允許超支現(xiàn)象的出現(xiàn)，國(guó)家不承擔(dān)任何超支部分經(jīng)費(fèi)的追加，全部由項(xiàng)目承建部門(mén)自行承擔(dān)。同時(shí)因?yàn)槭菄?guó)際援助項(xiàng)目，代表國(guó)家的整體形象，所以要確保項(xiàng)目的質(zhì)量。

　　因此如何在完成項(xiàng)目任務(wù)的前提下，有效的控制成本，就成為該項(xiàng)目的核心目標(biāo)，換句話說(shuō)，就是以成本管理為主線，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)后，中方項(xiàng)目管理小組采用Microsoft的Project2003作為整個(gè)項(xiàng)目管理的工具軟件。

　　項(xiàng)目小組首先確定了項(xiàng)目的總體目標(biāo)，即在2006年7月前完成全部建設(shè)工作，8月份底正式移交至外方。據(jù)此，將整個(gè)項(xiàng)目劃分為初步設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容界定、勘選、設(shè)計(jì)、集成、安裝、調(diào)試、驗(yàn)收、移交共九個(gè)階段，對(duì)每個(gè)階段的經(jīng)費(fèi)都制定的較為詳細(xì)的概算。

　　項(xiàng)目總體范圍制定后，中方項(xiàng)目管理小組以工作周為單位，確定的各個(gè)階段的關(guān)系，并以甘特圖方式表示，同時(shí)初步制定出每一階段詳細(xì)的工作時(shí)段數(shù)（以工作日為單位）。項(xiàng)目管理組每周檢查進(jìn)度執(zhí)行情況，并核準(zhǔn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行情況。

　　為了確保項(xiàng)目質(zhì)量，成立的質(zhì)量控制組，負(fù)責(zé)檢查每一階段的工程質(zhì)量，直接向項(xiàng)目管理組匯報(bào)。

　　為了有效的配置人力資源，避免工作任務(wù)重疊，指定了各個(gè)階段的分項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)人力資源的規(guī)劃（包括人工數(shù)及工作時(shí)間）。由項(xiàng)目管理組匯總后按照工作日制定人力資源經(jīng)費(fèi)成本計(jì)劃，在每一階段分項(xiàng)目開(kāi)始前，與分項(xiàng)目經(jīng)理再次核定人力資源經(jīng)費(fèi)額度。在分項(xiàng)目執(zhí)行期間，由分項(xiàng)目經(jīng)理以成本管理為參考，有效調(diào)動(dòng)所有參與人員主觀能動(dòng)性。

　　由于是援外項(xiàng)目，當(dāng)?shù)氐臏?zhǔn)備條件需要外方提供，而外方準(zhǔn)備工作的時(shí)間進(jìn)度直接影響到項(xiàng)目的安裝、調(diào)試等工作階段，同時(shí)因準(zhǔn)備工作不當(dāng)導(dǎo)致的延期，必將帶來(lái)整個(gè)成本的增加。因此中方項(xiàng)目管理組在項(xiàng)目起始初期與外方就雙方合作邊界責(zé)任界定進(jìn)行了詳細(xì)的討論，并簽訂執(zhí)行備忘錄，雙方分別制定協(xié)調(diào)聯(lián)系人（Focal Point），保持隨時(shí)溝通。在內(nèi)部建立項(xiàng)目管理聯(lián)席會(huì)議制度，由項(xiàng)目管理組和分項(xiàng)目經(jīng)理共同參加，通報(bào)有關(guān)項(xiàng)目績(jī)效的狀況，如狀態(tài)報(bào)告、激戰(zhàn)報(bào)告和進(jìn)度預(yù)測(cè)等，從而保持項(xiàng)目進(jìn)度及情況變化的及時(shí)溝通。

　　設(shè)備采購(gòu)上是影響到整個(gè)項(xiàng)目成本最大的部分。為了有效控制成本，在初步設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)階段就對(duì)所有的采購(gòu)項(xiàng)目明確規(guī)格和指標(biāo)，并由設(shè)計(jì)組提交參考價(jià)格，同類設(shè)備20萬(wàn)元以上的采購(gòu)都采用招標(biāo)方式，在對(duì)供應(yīng)商的選擇和商務(wù)談判中，將供應(yīng)商的售后服務(wù)，特別是海外的售后服務(wù)能力作為重點(diǎn)參考依據(jù)。這樣不僅能夠降低采購(gòu)成本，而且對(duì)售后可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)成本也盡可能降低。

　　在對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制成功與否，同樣也將直接影響到項(xiàng)目成本。項(xiàng)目管理組對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了詳盡的估測(cè)與評(píng)價(jià)。根據(jù)綜合評(píng)價(jià)，項(xiàng)目管理組認(rèn)為最大的風(fēng)險(xiǎn)存在以下幾個(gè)方面：

　　項(xiàng)目延期風(fēng)險(xiǎn)。各個(gè)階段的工作能夠按照制定的計(jì)劃有效銜接，通過(guò)最小路徑法計(jì)算出各個(gè)環(huán)節(jié)的最晚開(kāi)始時(shí)間和最早完成時(shí)間，并充分考慮突發(fā)事件對(duì)時(shí)間延期的應(yīng)對(duì)措施。

　　采購(gòu)超支風(fēng)險(xiǎn)。將所有采購(gòu)盡可能控制在國(guó)內(nèi)自產(chǎn)設(shè)備，這樣可以有效的降低因外匯或供貨周期帶來(lái)的成本上升。

　　人力資源成本。為了避免人力資源短缺造成的成本失控，在項(xiàng)目初期就充分考慮績(jī)效激勵(lì)制度，制定績(jī)效考核與激勵(lì)相結(jié)合的具體措施。

　　3.2 結(jié)論

　　在本案例中，雖然援外項(xiàng)目有其特殊性，而且在實(shí)施中，存在項(xiàng)目管理人員不可完全控制的環(huán)節(jié)。因此項(xiàng)目管理組正是以成本管理作為主線，通過(guò)成本的有效控制來(lái)結(jié)合項(xiàng)目管理的其他體系，從而共同促進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施。