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一級建造師:EPC合同的特點及實施(2)
二、 EPC承包商對工程項目的控制與管理
EPC合同對承包商來講,無疑是對其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項目的順利實施,提高投資效益,必須采用現(xiàn)代項目控制與管理技術(shù),對項目建設(shè)的質(zhì)量、進度、費用、安全、合同和信息等進行全面控制與管理。
1. EPC公司的組織一般來講,EPC公司都是建立以項目為中心的矩陣管理模式,其常設(shè)機構(gòu)有下列部門:經(jīng)營部、技術(shù)管理部、質(zhì)量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設(shè)計部及其所屬設(shè)計室,以及財務(wù)部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門,都以項目為中心,進行有序運作和工作。作為矩陣式的管理模式,EPC公司還設(shè)有若干項目經(jīng)理部,下設(shè)項目控制組、設(shè)計組、采購組、施工管理組、質(zhì)量保證組,實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
2. EPC公司實施項目控制的必要條件EPC工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程,可變因素多,風(fēng)險大,必須采用科學(xué)的管理方法,進行全方位的管理和控制。要有效的控制項目,就必須要有精細(xì)的計劃。項目管理的過程就是制定計劃,然后按計劃工作。在項目的進程中,必須要重視計劃的制定。建立一個現(xiàn)實、可行的基準(zhǔn)計劃是項目進行控制的依據(jù)和必要條件。
項目計劃一定要深入細(xì)致,做到每一項工作都有明確的目標(biāo),什么時候開始,什么時候結(jié)束,由誰負(fù)責(zé),需要哪些資源,完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。
項目計劃首先要對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解(WBS),并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要,以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次,它是項目管理的精髓和基礎(chǔ)。它的作用是界定項目范圍內(nèi)的全部工作;提高費用估算、資源分配、時間進度安排精確度;建立項目進度控制和費用控制的共同框架,項目實施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎(chǔ);同時,滿足提供各種費用報告、進度報告的需要。
WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式,根據(jù)項目大小、技術(shù)成熟與否、有無類似經(jīng)驗,可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結(jié)構(gòu)和EPC公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)兩部分組成。公司性質(zhì)不同,其標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)也不同。最后分解的層次是到工作包,工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素:①編碼(或作業(yè)代號),使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是唯一的代碼;②某件工作的具體名稱和內(nèi)容;③相應(yīng)的責(zé)任人;④相應(yīng)的資源、費用、工程量及進度;⑤有考核和驗收的標(biāo)準(zhǔn)。WBS的分解一定要細(xì),花點時間建立一個好的框架是值得的。
有了WBS分解結(jié)構(gòu),就可分若干層次,建立進度計劃。細(xì)化的工作包進度計劃,是對組成工作包的每個活動進行界定,將每個活動所需的時間、資源等進行分配,它是進度控制的基礎(chǔ)。EPC公司應(yīng)將細(xì)化的工作包作業(yè)計劃有序交叉,合理搭接,組成進度控制系統(tǒng)。應(yīng)當(dāng)指出的是,EPC總承包項目的計劃要求設(shè)計、采購、施工適當(dāng)搭接。設(shè)計向采購、施工延伸,可實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉,不僅有利于設(shè)計提前接觸采購資料,加快設(shè)計進度,而且可以發(fā)揮設(shè)計人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢,為進一步優(yōu)化選材方案,降低投資創(chuàng)造條件,同時還可促使設(shè)計人員及時提出設(shè)備材料請購單并直接參與采購的技術(shù)評審,以加快供貨速度,保證供貨質(zhì)量。
建立WBS的同時,每個項目還應(yīng)建立項目組織分解結(jié)構(gòu)編碼(OBS),建立項目參加人員的成員編號,建立可靠的測量標(biāo)志和進度體系等。每個項目,應(yīng)使用物資編碼系統(tǒng),表示出所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個項目,還應(yīng)建立合格的分包方編碼系統(tǒng)以表示分包方的設(shè)備、材料消耗。
當(dāng)EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后,必須將項目資源分解,并分配到每個WBS工作包,建立相應(yīng)的費用結(jié)構(gòu)分解(ABS)。
一個WBS工作包,是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個工作包的第一負(fù)責(zé)人應(yīng)是水工結(jié)構(gòu)的施工工程師。這個工作包設(shè)計時,需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料,設(shè)計圖紙多少張,誰是設(shè)計、校核、審查,什么時間完成;工作包需要什么材料,其規(guī)格、品種及數(shù)量;預(yù)制樁的模板、機具,什么時間運抵現(xiàn)場,打樁需要的樁機、工序、工種、人數(shù)、質(zhì)量控制點等;設(shè)計需要的人工時、采購用人和資金,施工所需管理人員及費用,除不可預(yù)見費外,應(yīng)將項目資源人、材、物、機、錢,全部分配到工作包。這樣,項目進度和費用也落實到每一個工作包。
費用和進度的每一個工作包,是項目控制的最小單元,每個單元控制好了,整個項目也就控制住了。
有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進度計劃,按照時間進程就可以得到詳細(xì)的項目進度計劃和費用計劃,項目的基準(zhǔn)計劃就制定好了。
3. EPC公司實施項目控制的工作程序?qū)嵤╉椖靠刂?,必須有統(tǒng)一的規(guī)矩,即工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書。工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書,明確規(guī)定出項目控制的任務(wù)是什么,什么時候完成,由誰執(zhí)行,完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。在通常的項目控制中,應(yīng)有如下工作程序:
1)項目進度控制程序;
2)項目質(zhì)量控制程序;
3)項目費用控制程序;
4)項目合同管理程序;
5)項目安全監(jiān)督程序;
6)項目材料控制程序;
7)項目信息管理程序;
8)項目變更控制程序;
9)其它控制文件。
4. EPC承包商對項目的監(jiān)控1) 費用進度的綜合控制EPC公司對項目進度和費用的有效控制的關(guān)鍵是及時地定期監(jiān)測實際進程,并與計劃進程進行比較分析、預(yù)測,如有必要,就要采取糾正措施使項目處于受控狀態(tài)。但是,如何知道已經(jīng)完成了多少工作?進度費用狀況如何?目前,解決此問題的最佳方法是掙值分析法(Eared Value Analysis)。
掙值分析法通過計算和測量已完成工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差,而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。
掙值法的三個基本值是:BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled),直譯為計劃工作的預(yù)算費用,即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進度計劃和預(yù)算,到某一時點計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。
BCWP(Budgeted Cost of Work Performed),直譯為已完成工作的預(yù)算費用,即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算,到某一時點已經(jīng)完成的工作應(yīng)當(dāng)投入的資金,即掙得值(Earned Value)。
ACWP(Actual Cost of Work Peformed),直譯為已完成工作的實際費用,即到某一時點已完成的工作所實際花費或消耗的金額。
通過三個基本值的對比可以對項目的實際進展情況做出明確的測定和衡量,有利于對項目進行監(jiān)控。由三個基本值可以導(dǎo)出掙值法的四個評價指標(biāo):
?。?)費用偏差CV(Cost Variance)。CV是指檢查時點BCWP與ACWP之間的差異,計算公式為:CV=BCWP-ACWP.當(dāng)CV為負(fù)值時,表示費用超支;當(dāng)CV為正值時,表示費用有節(jié)余。
?。?)進度偏差SV(Schedule Variance)。SV是指檢查時點BCWP與BCWS之間的差異,計算公式為:SV=BCWP-BCWS.當(dāng)SV為負(fù)值時,表示進度延誤;當(dāng)SV為正值時,表示進度提前ぁ泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)一級建造師。
?。?)費用績效指標(biāo)CPI(Cost Performed Index)。CPI是指預(yù)算費用與實際費用的比值,計算公式是:CPI=BCWP/ACWP.當(dāng)CPI>1時,表示低于預(yù)算;當(dāng)CPI<1時,表示超出預(yù)算。
(4)進度績效指標(biāo)SPI(Schedule Performed Index)。SPI是指掙得值與計劃預(yù)算的比值,計算公式是:SPI=BCWP/BCWS.當(dāng)SPI>1時,表示進度提前;當(dāng)SPI<1時,表示進度延誤。
1) 項目的進度和費用控制在整個項目管理中是一個動態(tài)的、連續(xù)不斷的循環(huán)過程。在項目實施過程中項目人員應(yīng)當(dāng)不斷的進行實時監(jiān)控,實施觀察、比較、預(yù)測、報告;針對所發(fā)現(xiàn)的問題對原定目標(biāo)進行更改、調(diào)整;制定新的控制目標(biāo)等活動。項目控制的工作是控制尚未發(fā)生的事項,已經(jīng)發(fā)生的事項是無法控制的,只能依據(jù)已經(jīng)發(fā)生的預(yù)測將要發(fā)生的。
除了對進度和費用進行控制以外,還應(yīng)當(dāng)對項目建設(shè)的質(zhì)量、安全、合同和信息等進行全面控制與管理。
2) 質(zhì)量控制為實現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo),EPC公司首先應(yīng)建立有效的質(zhì)量保證體系,按照ISO9001:1994和GB/T19001—1994《質(zhì)量體系—設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》的規(guī)定,建立文件化的質(zhì)量保證體系。針對ISO9001:1994的質(zhì)量要素,編制詳細(xì)的質(zhì)量手冊、程序文件和作業(yè)文件,確定質(zhì)量方針和目標(biāo)。所有這些都應(yīng)通過質(zhì)量體系認(rèn)證中心的評估和認(rèn)證,確認(rèn)文件的質(zhì)量保證體系的符合性,使其成為公司有關(guān)部門和全體員工質(zhì)量活動的行為準(zhǔn)則。同時還必須嚴(yán)格以《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》為基礎(chǔ),制定質(zhì)量控制實施細(xì)則。此細(xì)則要求工程總承包的各階段,質(zhì)量各環(huán)節(jié),要有具體的控制辦法和量化的控制目標(biāo)。
3) 安全、健康和環(huán)境保護體系項目安全管理,是項目管理的重要組成部分,越來越受到普遍重視,它包括項目過程安全和項目產(chǎn)品安全兩部分。國際通用的安全、健康和環(huán)境保護體系(SHE-Safety,Health, and Environment)與我國的施工企業(yè)安全體系有較大的區(qū)別。其一,內(nèi)容較廣,從單一安全擴充到環(huán)境保護和人身健康,尤其重視建筑產(chǎn)品的環(huán)境評價;其二,管理范圍擴大,從單純施工階段的安全管理,擴展到從設(shè)計開始考慮安全、健康與環(huán)境保護,到竣工驗收乃至生產(chǎn)運營全過程。
為實現(xiàn)SHE管理目標(biāo),EPC公司首先應(yīng)建立項目安全管理系統(tǒng)—SHE管理委員會,并有具體職責(zé)和相應(yīng)崗位。
項目安全、健康與環(huán)境保護管理的主要內(nèi)容,視項目的不同階段而不同。如,項目初始階段的內(nèi)容包括:①建立SHE組織管理系統(tǒng),明確崗位和職責(zé)分工;②編制并批準(zhǔn)項目安全管理計劃;③編制并批準(zhǔn)設(shè)計安全審核程序;④編制并批準(zhǔn)施工安全程序;⑤編制并批準(zhǔn)竣工驗收安全程序;⑥編制并批準(zhǔn)環(huán)境保護程序;⑦確認(rèn)項目采用的SHE標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、法令、法規(guī)。ぁ泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)一級建造師
4) 信息管理系統(tǒng)建立項目文件管理系統(tǒng),應(yīng)編制適用于計算機管理的項目文件編號規(guī)定,發(fā)布項目受控的文件及資料的文件清單,制定文件清單內(nèi)的文件、資料的歸檔或上網(wǎng)時限,動態(tài)更新的時限要求;建立項目EPC各類文件和資料的信息流程,明確各類文件處理的崗位職責(zé),確定文件、資料流向、發(fā)放人、接受人和處理結(jié)果。項目效績報告,要有項目管理層次。報告按層次橫向或縱向進行項目資料分配和傳遞,實現(xiàn)信息溝通與共享。
5) 合同管理系統(tǒng)項目合同管理主要內(nèi)容:項目計劃實施過程、效績報告過程、變更控制過程等。在EPC項目中合同管理是項目控制的主要內(nèi)容。合同管理工程師,必須牢記合同條款內(nèi)容,并要求執(zhí)行合同的每個部門,每一職工都認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究合同內(nèi)容,把全面履行合同,作為本部門、本崗位的工作目標(biāo)。與此同時,根據(jù)合同內(nèi)容要求,將工作目標(biāo)分解,并逐一落實到每一崗位。項目變更,是合同的補充與延伸,必須十分重視;項目索賠,是合同的繼續(xù),從執(zhí)行合同開始,就應(yīng)給以充分重視。
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