2008年造價工程師考試《基礎理論與相關法規(guī)》課本濃縮精華五

　　1、建筑工程一切險：物質損失部分：第三者責任險：附加險；

　　2、物質損失部分：建筑工程：業(yè)主提供的物料及項目：安裝工程項目：施工機械及設備：場地清理費：工地內形成的建筑物：業(yè)主或承包商在工地上的其他財產：

　　3、建筑保險責任的開始：工程破土動工之日：保險公司材料、設備運抵至工地時。

　　4、保險責任的終止：工程的有人對部分或全部工程簽發(fā)驗收證書和驗合格時；工程所有人實際占用或使用或接受該部分或全部工程時；

　　5、保險期限：建筑期；試車期；保證期；保險期限延長；

　　6、保險人三種賠償方式：現(xiàn)金支付；修得或重置；賠付修理費用；

　　7、安裝工程一切險被保險人：業(yè)方；承包商；供貨商；制造商；技術顧問；其他關系方；

　　8、安裝工程保險期開始：投保工程動工之日；保險財產運到施工地點；

　　9、工程項目可分為單位工程、單位（子單位）工程、分部（子分部）工程和分項工程。

　　10、工程項目的特點：投資額巨大，建設周期長；整體性強；具有固定性；

　　11、工程項目按建設性質分：新建項目；擴建項目；改建項目；遷建項目；恢復項目；

　　12、工程項目按投資作用分；生產性工程項目；非生產性工程項目；

　　13、工程項目按規(guī)模劃分：大型、中型、小型；

　　14、工程項目按經濟效益、社會需求和市場需求分類：競爭性分類、基礎性項目和公益性項目三類；

　　15、工程項目按項目投資來源劃分：政府投資和非政府投資；

　　16、世界銀行貸款項目為例，其建設周期包括項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目總結評估六個階段；

　　17、工程設計分初步設計、技術設計和施工圖設計兩階段；

　　18、工程項目投資決策階段的工作內容：編制項目建議書；編制可行性研究報告；項目投資決策審批制度；

　　19、工程項目管理的核心任務是控制項目目標（造價、質量、進度），最終實現(xiàn)項目功能以滿足使用者要求。

　　20、工程項目管理的類型：業(yè)主方項目管理；工程總承包方項目管理；設計方項目管理；施工方項目管理；供貨方項目管理；

　　21、工程項目管理的任務：合同管理；組織協(xié)調、目標控制、風險管理和信息管理、環(huán)境保護等。

　　22、工程項目管理發(fā)展趨勢：集成化趨勢；國際化趨勢；信息化趨勢；

　　23、建設工程監(jiān)理的范圍：國家重點建設工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程；國家規(guī)定心須實行監(jiān)理的其他工程；

　　24、組織的心要條件；目標是組織存在的前提；沒有分工與協(xié)作就不是組織；沒有不同層次的權利與責任制度就不可能進行組織活動并實現(xiàn)組織目標；

　　25、組織的基本內容：組織設計；組織聯(lián)系；組織運行；組織調整；

　　26、組織構成要素；管理層次；管理跨度、管理部門、管理職責四個方面；

　　27、組織活動的基本原理；要素有用性原理；動態(tài)相關型原理；主觀能動性原理；

　　28、工程項目承發(fā)包模式：傳統(tǒng)承發(fā)包模式；新型承發(fā)包模式；

　　29、傳統(tǒng)承發(fā)包模式：總分包模式；平行承包模式；聯(lián)合體承包模式；合作體承包模式；

　　30、總分包模式的特點：有利于項目的組織管理；有利控制工程造價；有利于縮短建設工期；對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗；

　　31、平行承包模式的特點：有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商；有利于控制工程質量；有利于縮短建設工期；組織管理和協(xié)調工程量大；工程造價控制難度大；相對于總承包商而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢；

　　32、新型承發(fā)包模式：EPC模式稱項目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工、實行全面、全過程的交鑰匙承包。

　　33、EPC模式的特點：業(yè)主組織協(xié)調工作量少，但合同管理難度大；有利于控制工程造價；有利于縮短建設工期；對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。

　　34、CM承包模式的特點：采用快速路徑法施工；有代理型（不負責與分包商簽合同）和非代理型（直接與分包商簽定合同）兩種；CM合同采用成本加酬金方式；

　　35、Partnering模式的特征：出于自愿；高層管理的參與；Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同；信息的開放性；

　　36、Partnering的組成要素：長期協(xié)議；資源共享、風除分擔；相素信任；共同的目標；合作；

　　37、工程項目的管理組織機構：直線制（結構簡單、權力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速）；職能制；（強調管理業(yè)務的專業(yè)化、注意發(fā)揮各類專家在管理中的作用、管理人員工作單一，易于提高工作質量，同時可減輕領導者的工負擔，但容易形成多頭領導）；直線職能制（集中領導、職責清楚、有利于提高管理效益）；矩陣職（具有較大的靈活性和機動性，實現(xiàn)了集權與分權的最優(yōu)結合，機構變動穩(wěn)定性差，雙層領導，容易拆皮）；

　　38、建設單位編制的計劃體系包括工程項目前期工作計劃、工程項目進度總計劃、工程項目年度計劃；

　　39、工程項目總進度計劃表格部分包括工程項一覽表、工程項目總進度計劃、投資計劃年度分配表和工程項目進度平衡表；

　　40、工程項目年度計劃表格部分包括年度項目計劃表、年度竣工投產交付使用計劃表、年度建設資金表、年度設備平衡表；

　　41、施工單位的計劃體系包括：投標之前編制的項目管理規(guī)劃大綱、簽定合同之后編制的項目管理實施規(guī)劃；

　　42、項目管理規(guī)劃大綱由免費項目管理系統(tǒng)層在投標前編制，主要內容：項目概況實施條件分析；項目投標活動及簽訂施工合同的策略；項目管理目標；項目管理組織機構及其職責；項目質量目標和施工方案；項目工期目標和施工總進度計劃；項目成本目標及管理措施；項目風險預測及安全生產目標及措施；現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護措施；項目現(xiàn)場管理和施工平面圖；

　　43、項目管理實施規(guī)劃同項目經理主持編制，主要同容：工程概況；施工部署；施工方案；施工進度計劃；資源供應計劃；施工準備工作計劃；施工平面圖；技術組織措施；項目風險管理；信息管理；技術經濟指標分析；

　　44、控制的基本程序（事物發(fā)展過程分類）：事前計劃預控（設定項目目標、編制項目計劃）；事中過程控制（按計劃實施、收集實施績效、實施結果與預定目標進行比較）；事后紀偏控制（糾偏）；控制按是否形成閉環(huán)回路分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制；按照糾正措施或控制信息的來源分為前饋控制和反饋控制；

　　45、控制的基本環(huán)節(jié)：投入、轉換、反饋、對比、糾正；

　　46、工程項目目標控制內容：工程項目質量控制；工程項目進度控制；工程項目造價控制；

　　47、工程項目目標控制的措施：組織措施；技術措施；經濟措施；合同措施；

　　48、工程項目目標控制的主要方法：網絡計劃法；S曲線法；香蕉曲線圖；排列圖法；因果分析圖法；直方圖法；控制圖法；

　　49、常見的非正常型圖形有四種類型：折齒型分布（作頻數(shù)表時分組不當或級距確定不當）；

　　絕壁型分布（操作者的主觀因素造成）；孤島型分布（由于少量材料不合格或短時間內工人操作不數(shù)造成）；雙峰型（由于抽樣檢查以前，數(shù)據(jù)分類工作不夠好使兩個分布混淆在一起造成）；

　　50、項目風險的差異性包括損失的不確定性和收益的不確定性；

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