績效面談：如何提升項目管控能力

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

背景介紹：本文是根據(jù)作者經(jīng)歷過的一次績效面談?wù)矶?。本次績效面談就如何確保項目不拖期而展開，通過此次面談促進當事人在項目管理方面走出心理和行為上的誤區(qū)，為下一步的提升提供了很好的指引。希望本文能夠給參悟績效面談的朋友一些啟發(fā)。
　　經(jīng)理：如何才能夠確保項目不拖期？
　　總監(jiān)：需要修煉自身的三大能力：計劃管理能力、項目運作流程關(guān)鍵點管控能力、會議組織能力。
　　經(jīng)理：一個個談，計劃管理能力具體體現(xiàn)在哪些方面？
　　總監(jiān)：三個方面：
　　1、做計劃的時候要細，我排計劃都是上午、下午、晚上，為什么排這么細，因為細節(jié)考慮周全啦這個計劃才是有效的，才能真正談得上計劃管理；我們現(xiàn)在有些顧問倒好，排的計劃都是從哪天到哪天干哪些事情，這樣的計劃根本不具備可控性；
　　2、一定要維護計劃的嚴肅性，計劃什么時間節(jié)點出階段性成果，就一定要在那個時間節(jié)點出來，哪怕熬夜也要出來，這一點老B做得最好，在JT項目上，第二天下午要開方案審核會，老B晚上熬到四五點鐘把方案做出來，為什么，因為他必須要保證節(jié)點成果完成；
　　3、調(diào)整計劃必須保證不影響整個項目最后的里程碑事件達成。項目運作過程中難免會出現(xiàn)某個階段性工作拖期的情況，出現(xiàn)這種情況的時候必須修改后續(xù)的工作計劃安排，把前面拖得時間搶回來，否則疊加拖下去項目肯定會失控。
　　經(jīng)理：我想先談一下我對排計劃的認識，其實我們并不是不想排這么細，關(guān)鍵在于排計劃的時候其實我們心里有的時候是沒底的，目前我們在項目中經(jīng)常會有一些新增加的模塊，這些模塊其實作為我本身來說怎么操作事先是并不清楚地，更談不上預測詳細過程和掌控啦。
　　總監(jiān)：對項目模塊的知識和技能儲備不足是一定會存在的，不可能一直操作的都是你熟悉的東西，那也談不上成長。提升項目模塊本身的知識和技能這是項目管理的先決條件。但是，這并不是計劃不排細，乃至不進行計劃管理的理由。
　　其實，項目中的模塊并不是所有的都沒有知識儲備，5個模塊當中有1~2個模塊了不得啦，對于這一塊在排項目計劃的時候可以有意識的留出權(quán)變空間，比如在NJ項目上，流程模塊我也不熟，我在排計劃的時候在那個模塊就多預留了幾周的時間，其他的還是要按照半天半天的排。
　　經(jīng)理：排細沒有問題，關(guān)鍵是操作的時候能不能落實，其實在執(zhí)行的時候有很多種因素導致計劃實施不了：客戶的時間配合不上、我們方案沒出來......
　　總監(jiān)：你說的都是客觀存在的，但是如果我們把所有問題都歸因于客戶，那我們就不用管理項目啦。其實這背后還是一個意識問題，如果你對計劃管理有一個很強的意識，那客戶會主動配合你的，而且他會跟著你走，比如在TB項目上，項目總監(jiān)總會晚上11點主動來找我們開會，為什么，因為他知道我們的時間是很有價值的，他耽誤不起的！今天不開，明天我們就過時不候，繼續(xù)朝下走啦。如何做到這一點，關(guān)鍵在于項目前期的一兩個階段，我們必須要給客戶樹立牢固的計劃管理的觀念，要維護計劃的嚴肅性！
　　經(jīng)理：如何樹立？
　　總監(jiān)：幾件事必須做到位：
　　1、排的計劃一定是和客戶溝通好的，已經(jīng)周密的考慮到客戶的時間安排的；
　　2、我們必須嚴格按照計劃完成我們的東西，確保不因為我們的問題導致工作拖期；
　　3、計劃做什么事情在運作的過程中我們就嚴格按照計劃做什么事情，要讓客戶深刻的感受到我們的計劃的實效性！比如我給客戶說11號我要離開，我11號肯定離開，我說一周提交成果，一周肯定提交，逐漸的客戶會跟著我們的節(jié)奏走，如果他們要調(diào)整計劃都會覺得很不好意思！
　　經(jīng)理：剛才我們談了計劃的事情，接著談一下項目流程關(guān)鍵點的管理，這主要指什么？
　　總監(jiān)：重點就是我們的方案怎么出，方案不是寫在紙上的才是方案，怎么寫出來的才是真正的管控重點。
　　方案寫出來一定是經(jīng)過深思熟慮的，如果寫出來的都和客戶的實際有很大的出入，那就根本談不上關(guān)鍵點的管理啦。如何做到寫出來的方案把握的準確，關(guān)鍵在于在寫之前要和對方的關(guān)鍵人物，尤其是對方的老板，進行深入的溝通，而且溝通有個好處，嘴上說的是我們的一系列假設(shè)，我怎么假設(shè)都行，在和老總溝通的時候如果發(fā)現(xiàn)假設(shè)錯啦，我還可以變更假設(shè)，另外，在和老總溝通的過程中，可以把你方案的思想逐漸的灌輸?shù)嚼峡偟乃季S中，老總已經(jīng)很認同你的思想拉，那過書面的方案的時候自然問題就少啦，關(guān)鍵點就能夠控制啦，這就是關(guān)鍵點的管理。
　　經(jīng)理：這方面我有感觸，我在BC項目上，過組織方案的時候總共花了20多分鐘，半個小時不到，為什么這么快，因為前面我和她已經(jīng)進行了多輪的交流，我考慮的和她考慮的都進行了充分的交換，我沒考慮到的她已經(jīng)完善啦，她沒考慮到的我也給她口頭上交流補齊啦，其實形成方案只不過是把我們雙方的思想整體的落下來，所以看一眼確認沒問題就很順利的過掉啦！
　　另外方面，會議組織能力體現(xiàn)在哪里？
　　總監(jiān)：會議的原則和會議操作的流程。
　　在開會之前一定要告訴大家原則，哪些是可以的，哪些是不可以的，甚至在NJ項目上，我講完報告之后明確的說哪幾個問題在這次會議上討論，哪幾個問題不在這次會議上討論，這些都可以寫進會議的原則當中，會議原則是框架性的東西，一般不會被挑戰(zhàn)，原則定下來啦，出現(xiàn)異常我們就用原則來套，這個時候如果有人跳出來，其他參加會議的人就會幫著去解決他的。
　　會議操作流程主要有兩個方面，一是會議之前一定要把所有參加會議的人都走到，要尊重參加會議的每一個人，明白他們的觀點，甚至有的時候我會在開會之前和老總說這次會議上哪個人會說哪些話，哪些人反對，哪些人贊同，反對的理由是什么，贊同的理由是什么，然后會和老總約好如何打配合，我們怎么做，他該怎么做，這樣會議管理就輕松多拉；另一方面，會議研討主題順序的安排也很重要，比如這次研討績效指標，我就把子公司總經(jīng)理的指標先拿出來研討，集團副總裁的放在后面，為什么哪，一是子公司總經(jīng)理的指標大家理解起來比較容易，量化的指標占比多，能夠很快的達成共識，參加會議的人也能認同你的價值；另一方面集團就是管子公司的，這個時候副總裁積極性會很高；子公司總經(jīng)理的研討完啦，大家對整個研討的結(jié)構(gòu)也清楚啦，認識上也統(tǒng)一啦，在研討副總的就很快拉，也不會被猛烈挑戰(zhàn)啦！
　　經(jīng)理：這樣講之后我就能接受啦，之前你經(jīng)常會說要控制項目時間，其實我內(nèi)心里面是反對的，因為有這么多顯而易見的問題影響到項目時間的控制，又都是客觀存在的，我倒不是為了反對而反對，就是覺得不可行。今天你這樣講之后，不僅講出了道理，而且講出了方法，那我就能從心里接受啦，執(zhí)行上肯定沒問題，當然還得一步步來，我把這方面工作作為我08年的提升重心來抓?。海?
　　總監(jiān)：一步步來，思想上重視啦，實施起來所有問題都不是問題啦！
　　績效面談的意義：
　　1、用積極的思維去認識員工，有助于員工和組織的共同成長。
　根據(jù)作者在咨詢過程中了解的現(xiàn)狀分析，當管理人員遇到“不聽話”員工的時候，潛意識會認為是員工故意的搗亂或者天資較差，遂喪失輔導教育的激情和信心，解決的手段通常是“一吼、二怨、三放棄”。
　　其實，大部分的員工還是積極尋求提升的，比如作者，只不過是苦于一時找不到門道，所以成困獸狀而已；作為其直線經(jīng)理，有針對性地點撥對于員工來說如同雪中送炭，不僅能把員工從困惑中解決出來，更有助于團隊的融合，促進組織的長遠發(fā)展。
　　2、管理的精髓在于疏導，而不是強權(quán)控制。
　　項目總監(jiān)具有命令作者必須嚴格確保項目不拖期的權(quán)限，也可以采用相應的獎懲手段保障命令得到落實；如果他這樣做啦，作為下屬來說，作者肯定會照著去做，但效率和效果不會好，因為存在著心理上的抗拒和技能上的不足。
　　而從本文可以看出，項目總監(jiān)并沒有采用命令的方式，而是通過一步步地疏導，不僅解決了作者在心理上的困惑，同時為作者提升項目管理的技能提供了有效的指引，與命令式相比孰優(yōu)孰劣不言自明。
　　3、疏導的有效手段就是溝通，但切忌溝了沒通。
　　溝通是雙向的，不僅僅有傳道授業(yè)，還需要解惑。但是，在眾多的績效面談中，更多的是傳道授業(yè)，缺少的是解惑，這其中有兩個原因：一是下級根本就沒有把困惑講出來，掩蓋掉的困惑令直線經(jīng)理無從而解；另一原因上級沒有解惑的意識或者沒有解惑的耐心，沒有給予下屬解惑的機會?；鬀]解開，傳的道授的業(yè)全部被卡在某一不可預知的地方，不僅沒有辦法對下屬產(chǎn)生幫助，反而進一步堵塞了員工的思維?？荚嚧缶庉嬚?