綜合管理：PMO引領(lǐng)IT變革優(yōu)化項目管理

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PMO（項目管理辦公室）可以為你做什么？Insurance House公司，這個擁有1.35億美元資產(chǎn)的保險承運人和經(jīng)銷商創(chuàng)建了一個PMO，由它來領(lǐng)導公司耗資300萬美元的IT平臺現(xiàn)代化項目。
　　這種新的技術(shù)設(shè)施使該公司收入翻了一番，IT部門也擺脫了在公司主管辦公室得不到重視的境況，變成了一個有價值的部門。
　　“我們用一種新的方式將該技術(shù)系統(tǒng)引入Insurance House公司”，Robert Golden說，在2007年成功地改造了公司的IT基礎(chǔ)設(shè)施后，他從PMO主管晉升為公司的CIO。“我們變成了戰(zhàn)略合作者”。
　　2002年，Golden加入Insurance House公司時他的任務(wù)很明確。就是找準PMO在公司中的合適位置，從而使IT——這個公司內(nèi)三大業(yè)務(wù)都需要共享的服務(wù)，可以幫助各項工作走上一個更好的發(fā)展軌道。受Progressive Casualty Insurance和Geico這樣的公司影響，保險業(yè)務(wù)已經(jīng)開始借助網(wǎng)絡(luò)。盡管Insurance House公司此后的年收入上升到了5500萬美元，可還是有很多事要做。
　　Golden回憶說，之前成立PMO的嘗試沒有取得“如此巨大的成功”。因為人們往往無法核查項目的實施狀況。人們都是在電子數(shù)據(jù)表上對項目進行追蹤，也有人使用Microsoft Project軟件。但他們往往是剛?cè)腴T就退縮了——IT項目耗資太大、耗時過長。
　　“首先，需要一個能夠承載努力和資源的工具。這樣就可以更清晰地了解項目的實施狀況”，Golden說。
　　他的目標是找一個強有力的項目調(diào)度工具。作為ABT Workbench項目管理軟件的愛好者，Golden選擇了CA公司的Clarity PPM（項目組合管理系統(tǒng)），這是一個先進的管理工具，最終成為了Insurance House公司IT改造的核心技術(shù)。
　　在安裝Clarity系統(tǒng)時，Golden主要是想將其作為一個關(guān)鍵的試點項目，來給公司的獨立代理人提供新增銷售點職能。Golden說，Insurance House公司也在代理商的臺式機上安裝了一個fat-client（胖客戶機）工具，“他們對此也表示歡迎”，但這與那些能給公司提供更好保險單定價的第三方工具沒有任何聯(lián)系。
　　Insurance House公司的代理商對新增的銷售點的運行稍顯盲目，有些政策的制定也未能以消費者所提供的信息為基礎(chǔ)，因此，他們不得不再花額外的費用來搜集業(yè)務(wù)記錄及其它數(shù)據(jù)，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)重新制定政策。當客戶知道新的價格以后，才能開始業(yè)務(wù)。
　　PPM改造了項目、盈利數(shù)百萬
　　“我們確實不夠敏捷”，Golden說，在項目運行之前就派專員去創(chuàng)建這種聯(lián)系。但是當把所有的項目信息都提供給Clarity系統(tǒng)之后，我們才清楚地認識到這種做法并不可行。Golden立刻和公司CEO以及COO一塊開會討論此事。
　　“這不是一個好消息，也不是一個奮戰(zhàn)了18個月的人提供的消息”，Golden回憶說，“我不是一個受歡迎的人，但是我堅信事實，因為如果……我就可以使用Clarity系統(tǒng)。
　　事實上，該工具允許Golden向外界表現(xiàn)出：即使他給該項目再安排10名研發(fā)人員，它也無法在業(yè)務(wù)實際需要的期限內(nèi)被完成?！拔覀冏罱K會無法及時給代理商提供他們所需要的東西”，他向業(yè)務(wù)人員說。但這出乎意料地為IT部門贏得了信譽，這也使Golden有膽量做出 一個冒險的提議。
　　Insurance House使用的是古老的AS/400平臺，含有大量的信息，但是不能輕易的訪問，也不能在銷售點進行信息整合。Golden因此提議對AS/400進行現(xiàn)代化升級，讓它可以使用網(wǎng)絡(luò)語言。
　　PMO的建立基本上變成了所謂的敏捷架構(gòu)倡議，它主張將基礎(chǔ)設(shè)施中的每一部分都進行替代或升級，從負責保險等級評定的后端政策管理系統(tǒng)到政策的發(fā)行和公布。IT部門開始以SharePoint 2007為門戶，創(chuàng)建了新的數(shù)據(jù)中心，添加了數(shù)據(jù)庫存和數(shù)據(jù)建模產(chǎn)品，還安裝了Clarity系統(tǒng)，用它進行財務(wù)和資產(chǎn)組合以及項目管理。規(guī)范的技術(shù)平臺也為收益鋪平了道路，幫助該公司從5500萬美元的資產(chǎn)規(guī)模成長到1.35億美元。
　　“我們確實對業(yè)務(wù)進行了徹底改造”，Golden說。起初許多管理上的改變都是由Golden帶領(lǐng)的——“我花了大量的時間來培養(yǎng)他們”，他說，“但是營業(yè)單位和人力資源部門很快就建立了合作伙伴關(guān)系，這也使許多人參與到了新的流程當中。”
　　在IT方面花250萬到300萬美元對于Allstates公司或是革新者來說或許并不多，但是對于Insurance House公司來說這項投資是很龐大的，Golden說。甚至大到可以改變本行業(yè)對IT部門的態(tài)度。在過去，營業(yè)單位會去開一個秘密的戰(zhàn)略會議，回來時給IT部門一個清單，上面列著他們所需要做的事情?！艾F(xiàn)在你要讓那些技術(shù)人員來做戰(zhàn)略會議的主角”，Golden說。
　　作為CA公司新任命的“IT管理傳播負責人”，Steve Romero被聘為一個“產(chǎn)品預測”專家，來促進技術(shù)的更新流程。他表示，這種由PMO到PPM軟件的徹底轉(zhuǎn)變在Insurance House公司是不尋常的。但是這給那些希望將業(yè)務(wù)更多地納入項目管理中來的CIO們提供了一些可用的方針。
　　“你需要找到速贏的手段，盡快證明它的價值所在。它可以作為培養(yǎng)其它管理機制的種子”，Romero說。
　　大多數(shù)PMO都誕生在IT部門，Romero說，這不是因為他們是屬于那里，實際上是對領(lǐng)導給他們布置大量工作的反應。“這是自我保護問題”，他說，“我熱切地期望，各公司企業(yè)可以迅速認識到PMO的設(shè)立是一個企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是一個IT進程?！?BR>　　Romero說，通過引用Information Systems Audit和Control Association這個IT管理協(xié)會最新的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)這些事還是有據(jù)可循的。這些數(shù)據(jù)顯示，有43%的組織會在IT項目實施前就讓其夭折，因為業(yè)務(wù)需求發(fā)生了變化或者是項目本身所提供的與承諾不符。這樣的結(jié)果被一些人視為壞消息，但在Romero看來這卻是一個好兆頭，因為這說明這些公司已形成一定的項目優(yōu)劣鑒別機制。
　　負責Cambridge Forrester Research公司項目和資產(chǎn)組合管理的分析師Lewis Cardin說，最近有一份報告說項目和資產(chǎn)組合管理的價值所在是它可以“提供一個持續(xù)的‘回饋環(huán)路流程’”，IT管理也可以從中吸取經(jīng)驗，優(yōu)先滿足那些與科技相關(guān)的需求，與項目經(jīng)費管理者合作，利用其資金和人力來實現(xiàn)預期的效果。他把CA和Planview公司視為這個領(lǐng)域的先驅(qū)。
　　Cardin說，市場上PPM的使用人數(shù)越來越多，業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中也越來越多的采用了PPM，最近不斷增長的PPM審批量、以及采用PPM工具的組織所公布的大量積極成果可以為其證明，這都顯示了目前大家對這種綜合規(guī)劃和執(zhí)行手段的需求。
　　PPM工具對于企業(yè)來說是很重要的，尤其是那些處于低谷中的企業(yè)，因為工作中對技術(shù)的需求超過了他們本身的能力?！巴瑫r，企業(yè)需要對他們技術(shù)資金管理中不斷增長的復雜矛盾做出處理，也要對人們對于高透明度的要求做出積極回應——現(xiàn)代管理的本質(zhì)就是關(guān)于這些問題”，Cardin說?？荚嚧缶庉嬚?