領導沖鋒——項目中領導力的使用

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創(chuàng)新的項目主管會保持團隊成員的生產力并使之專注于項目目標，同時在執(zhí)行過程中節(jié)約時間和金錢。
　　即使你使用了各種方法來確保項目估算的準確性，你仍然有可能將成本預算降低30％，進度預算縮短50％。這是如何做到的呢？關注那些能夠影響每天項目進展的“不可見”開銷：領導力。位于美國印第安納州卡斯爾頓市的Beohringer Mannheim公司的管理層首先學習到了這一點。
　　這家公司曾嘗試推出一種復雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)產品，目的是提供居家血糖水平監(jiān)控。此項目初始估計需要3年的開發(fā)時間和1600萬美元的預算。如果Boehringer Mannheim公司想要停止由強生公司的一項“跳躍性”產品One Touch血糖儀所引起的異常迅速的市場份額流失，他們可沒有36個月的時間。當硝煙散盡時，這個項目的完成只用了18個月和不到1200萬美元。在將產品推向市場之后，公司迅速奪回流失的市場份額并且持續(xù)鞏固了市場地位。此項成功的秘密在于公司強調的領導力。
　　加強項目力量
　　Boehringer Mannheim公司采用了一系列的領導力方法來幫助開發(fā)其創(chuàng)新性的居家血糖監(jiān)控系統(tǒng)。
　　創(chuàng)立一個共同的愿景和目標并清楚地傳達出去。管理層知道公司不可能長期承受市場份額的流失。為了重獲競爭優(yōu)勢，公司需要盡快得到一個更先進的新產品，這樣，從項目起始只有18個月的時間。公司員工被告知：此項目對公司的未來生死攸關。
　　這項“昨天就需要”的需求被傳達給所有被認定有特殊技能和聲望的潛在項目參與者。團隊成員得到建議指出個人和職業(yè)承諾的可能水準將是他們從未經歷過的，如果不能專注地投入進來，他們就不用考慮自己了。如果潛在地團隊成員退出將不會帶來任何負面效應。
　　對目標的良好溝通造就了一個由超過200名見多識廣的忠實專業(yè)人員組成的團隊，他們專注于在創(chuàng)紀錄的時間內將一個出色的醫(yī)療診斷產品引入消費市場。
　　明確角色與職責。借助工作分解結構（WBS）作為框架，項目成員對各自的工作包同初步的職責分配矩陣有了總體的認識。更為重要的是，每位成員都被鼓勵去置疑工作定義直到他們完全滿意管理目標在技術上清晰明確，并且在實現時間及成本期望上達成共識。
　　良好定義的工作包完成指標提供了簡單的監(jiān)控手段以確認達成管理和績效預期。這種工作分配的決策方法使項目團隊可以仔細評估和考慮由工作內容和技能不匹配所造成的潛在影響（對時間和成本估計的準確性）。另外，工作包的一致性和專業(yè)性有助于獲得團隊成員的認同和全心全意發(fā)自內心的承諾。
　　接下來，管理層擴展單個成員的授權，包括與技能相匹配的權威。在工作進展度量和問題分析上，管理層借用了“沒有消息就是好消息”哲學的自由度與靈活性。只有對共同期望的重大破壞時才需要向更高的管理層做正式匯報，其中包括那些糾正措施的建議。
　　識別關鍵接口。在一份詳細的輸入/輸出流程圖和工作包級別的WBS的幫助下，項目成員可以確定他們自己特定的工作職責的時效性在多大程度上與其他工作包相關聯(lián)。使用關鍵路徑法（CPM），公認的前導關系決定了項目時間和工作包的最重要的線性關系（路徑或鏈）。
　　為了評估風險并考慮單個工作包耗時不確定性和資源可用性的影響，項目團隊采用了計劃評審技術和蒙特卡羅模擬法。他們分析時間關聯(lián)接口的圖譜來評估“路徑聚合”的潛在影響，作為這些變數的一項衍生物，同時，將結果通知給領導。
　　適時傳遞合適的信息。由于現代技術驅動的信息處理環(huán)境，領導團隊通常會很快地獲取項目信息。實際上，信息過載成為了今天的項目決策者所面臨的最大問題：太多的信息太快地傳播并經常彼此沖突。
　　在這個項目里，對集成邏輯網絡計劃法和相關工具技術地謹慎使用為每位成員提供了清晰的視野以確定其工作目標并有效指明實現途徑。
有了清晰并完整定義的項目信息提供的視角，項目領導的角色轉換成在特定環(huán)境和項目情況下受到重視的不同的人。換句話說，領導力不再被認為是項目經理的獨有領域。所有項目成員都有機會接觸關鍵的項目時間和接口信息。被充分授權的任何成員都應理解他們承擔更高責任的義務，并且在需要的時候擔負強有力的領導責任。這種工作層面上的領導力通常被看作“及時、有效的溝通”。
　　使用關鍵路徑法（CPM）規(guī)劃項目為領導力建立了一種框架。通過考慮諸多輸入的一系列“如果，怎樣”的處理程序，我們可以迅速的評估接口責任和接口連接中斷地潛在影響。處理程序的輸入包括樂觀/悲觀時間估計的組合、浮動變量、資源約束、標準差范圍和以往工作包績效等。通過這樣的“如果，怎樣”程序，我們可以做出預測和決策。
　　在愉悅的氣氛中努力工作。項目領導必須要理解創(chuàng)建和培育一個團隊合作環(huán)境的重要性，在這種環(huán)境里，每位成員時刻對他們自己和他們所作的工作感覺良好。
　　在那個新的醫(yī)療診斷系統(tǒng)中，每位成員的正常工作時間是每周六到七天，每天12到14小時。而且，沒有人曾被要求過加班。項目成員準確的知道要做的事情，他們把“搞定它”作為解決問題的最有效方法。
　　在一個非常緊張的項目環(huán)境中，項目成員花在工作上的時間通常要比花在家人身上的要少得多。為了保持高昂的士氣并緩解項目緊張造成的疲憊，項目領導投入了時間和精力去創(chuàng)建和培育一個“愉悅的團隊”，它的目的在于促進共同解決問題。
　　由公司支持的創(chuàng)新性領導力活動包括：贈品、kickoff大會、頻繁的聚會、午餐、各種娛樂和“帶家人來工作”狂歡會。這些“愉悅”的開銷是12萬美元，但項目上可歸功于這些領導力驅動的概念所節(jié)省的勞動力成本遠高于12萬美元（25萬小時，平均每小時50美元的免費勞動）。