關(guān)于項目管理的幾點思路

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通過學習中國鐵建股份有限公司《印發(fā)〈股份公司   股份公司黨委關(guān)于嚴格經(jīng)濟責任的決定〉的通知》精神，使我感觸很深，覺得加強企業(yè)所有管理人員，特別是項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任管理已是勢在必行，刻不容緩。在當今建筑市場競爭十分嚴峻、低標價競爭的形勢下，切實規(guī)范經(jīng)營管理行為，嚴格經(jīng)濟責任，維護企業(yè)的健康發(fā)展就顯得尤為重要。作為企業(yè)項目經(jīng)理的一員，經(jīng)過幾年來的實踐，對如何加強項目工作的管理，我談?wù)勛约旱膸c想法。 
　　一、要把選準項目經(jīng)理、建好項目管理層，作為公司增效的“龍頭”工程來抓。項目經(jīng)理部是整個項目的管理龍頭，項目經(jīng)理是這個龍頭中的龍頭，如果“龍頭”的素質(zhì)不高、責任心不強，必然導(dǎo)致項目班子整體素質(zhì)的低下和項目整體效益的下滑。雖然有的項目經(jīng)理受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理資格證書，但必須要有豐富的施工管理經(jīng)驗，成本核算理念，以及高度的工作責任心和敬業(yè)心，才能擔任項目經(jīng)理，否則，就是紙上談兵、痛失街亭的馬謖。要明白，項目經(jīng)理不是靠幾天培訓、一張證書就能管出效益來的，需要在現(xiàn)場真刀實槍地干，挖空心思地管。理論固然重要，如果不能腳踏實地真抓真管，再高深的理論也只不過是夸夸其談。實干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我認為，在項目經(jīng)理的選擇使用和項目管理層的整體配備上，必須堅持能者上、庸者下和誰管的項目平安和諧、上繳利潤多誰就讓誰當項目經(jīng)理的原則。項目經(jīng)理的選用，必須體現(xiàn)虧損無理、虧損下臺、追究虧損責任的原則，不能讓別的項目和公司為虧損項目經(jīng)理買單。項目領(lǐng)導(dǎo)要嚴于律已，要嚴格執(zhí)行公司的經(jīng)濟責任制和各項管理規(guī)定，要依靠嚴密的制度來規(guī)范項目第一管理者的管理行為。對那些搞上有政策、下有對策的項目管理者，要敢于處理，否則，就會出現(xiàn)虧損有理、虧損攀比的可笑現(xiàn)象。如果礙于情面不敢動真格的，就是對一心想干好項目、想盡千方百計盈利的項目經(jīng)理的打擊，虧損項目就會越來越多，公司的前景也就可想而知。同時要加強項目經(jīng)理后備人才的培養(yǎng)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、副經(jīng)理崗位上鍛煉，不斷提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，不僅要保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮，而且必須促使他們盡快具備能夠獨立開展工作、獨立應(yīng)對處理內(nèi)外復(fù)雜局面的能力，這不僅是項經(jīng)理部建設(shè)的需要，也是公司培養(yǎng)項目經(jīng)理人才、提升項目管理水平和實現(xiàn)“做嬴項目、做強工程公司”的需要。 
　　二、要把健全管理制度、理順管理關(guān)系，作為規(guī)范項目管理行為的“內(nèi)部法典”。項目管理是通過管人來管事的，既是人治又是法制，但人治是建立在法制的基礎(chǔ)上的，是通過管理制度來管人的。管理制度的起草建立必須體現(xiàn)出預(yù)見性、連續(xù)性、科學合理性和可操作性。因此，建立管理制度體系，必須參照國內(nèi)同行業(yè)先進企業(yè)、同行業(yè)兄弟單位先進的先進管理經(jīng)驗來進行。并結(jié)合公司管理要求和結(jié)合項目工程特點、項目所處地域特點、業(yè)主監(jiān)理管理特點和項目人員構(gòu)成特點，進行綜合分析，花大力氣抓好企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)。要反復(fù)論證各項管理制度之間連貫性，避免執(zhí)行起來相互矛盾，既要理順內(nèi)部管理制度的關(guān)系，又要通過制度理順整個項目的管理關(guān)系。各項制度在執(zhí)行的過程中，隨著項目內(nèi)外情況的變化，不可避免會出現(xiàn)制度缺陷，項目第一管理者要及時根據(jù)變化了的情況及時修訂完善，使之不斷適應(yīng)管理的需要。項目管理千頭萬緒，哪一個環(huán)節(jié)處理不好就可能影響到整個管理鏈條的中斷，所以，從項目組建之日起，就要通過制度千方百計理順內(nèi)外關(guān)系。內(nèi)部從項目經(jīng)理到項目部成員以及施工隊的每位員工，就必須用管理制度和管理標準來嚴格規(guī)范自己的行為，形成用制度管人的局面，使企業(yè)管理真正做到有章可循。對外要根據(jù)情況靈活多變，不能由著自己的性格、興趣行事，既要堅持原則，又要照顧到別人的需求，還要為對方負責，使之真正感到我們既是放心的合作伙伴，又是真誠可靠的朋友，不斷為項目施工管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。通過系統(tǒng)制度的建立和執(zhí)行，真正形成內(nèi)和外順、上下協(xié)調(diào)、步調(diào)一致、管理順暢的良好局面。 
　　三、要把抓好物資采購和計劃、財務(wù)管理，作為項目管控成本的主流方向。眾所周知，工程物資在整個工程建設(shè)成本構(gòu)成中占有80％以上的比例。物資就是金錢，如果忽視了物質(zhì)材料的管理，項目成本管理就無從談起，只有將物當錢來管，也就抓住了成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為此，必須提出“緊控嚴管，緊守嚴防”的口號，從供應(yīng)源頭抓起，嚴格把好材料的質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、修舊利廢、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強化逐級控制消耗，牢牢地扎住效益流失的口子。同時，抓好計劃部門的工作管理，必須抓好對上的及時計量工作，做到多計，不漏計，對下計量時嚴格控制在目標成本范圍內(nèi)，實行按月計量，不多計量，防止勞務(wù)隊超計量支付，避免勞務(wù)隊頭子攜款潛逃的現(xiàn)象發(fā)生。并要嚴格執(zhí)行財務(wù)制度，強化財務(wù)約束，壓縮不合理的資金占用和開支；降低管理費用，提高資金運作效率；制定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理辦法，杜絕帳物不符、成本不實、虛盈實虧等現(xiàn)象，保證會計信息的真實性。只有緊緊抓住了以上三個環(huán)節(jié)，才算筑牢了成本的堤壩，才能真正堵住了效益流失的口子。 
    四、要把堅持誠信守約和安全、質(zhì)量控制，作為提升項目履約能力的主流思想。企業(yè)要面向市場，履約能力的強弱首當其沖。企業(yè)在市場的形象，首先體現(xiàn)在合同工期上。因此，項目在進場初期，就要認真研究合同條款，根據(jù)合同條款約束和自有資源狀況、工程特點和業(yè)主管理模式以及當?shù)赝獠凯h(huán)境等實際情況進行綜合分析，不斷優(yōu)化施工方案，依靠科學合理的施工方案，對整個項目運作進行預(yù)控管理，擬定出切實可行的階段性工期計劃，按計劃完成業(yè)主階段性工期目標，否則，就不可能兌現(xiàn)合同條款，就會失信于業(yè)主。其次是工程質(zhì)量的全面創(chuàng)優(yōu)。工程質(zhì)量事業(yè)主高度關(guān)注的焦點，項目的所有方案制定和控管措施的出臺實施，都必須體現(xiàn)出確保質(zhì)量的具體舉措。項目盈利固然重要，但決不能為了效益而忽視質(zhì)量，任何忽視質(zhì)量的僥幸心理都可能給項目帶來滅頂之災(zāi)，一旦質(zhì)量失控，誠信守約、兌現(xiàn)合同承諾就會成為一句空話，企業(yè)就無形象可言。項目上下一定要牢固樹立安全、質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念，必須強化職工的安全質(zhì)量意識，建立內(nèi)控安全質(zhì)量標準，嚴格按標準施工，按質(zhì)量標準自檢，建立健全安全質(zhì)量保障體系。要把住材料送驗關(guān)、施工操作關(guān)、質(zhì)量認證關(guān)和質(zhì)量病害處理關(guān)，努力消除安全、質(zhì)量通病。力爭開工必優(yōu)、一次成優(yōu)，提高工程的一次性合格率和優(yōu)良率，依靠更多的優(yōu)質(zhì)工程取信于業(yè)主，取信于市場。因此，嚴格履行工程承包合同，按期按質(zhì)交工必須成為項目經(jīng)理的主流思想。此外，在施工過程中不可避免會出現(xiàn)變更索賠事項，我們要學會工程索賠的一些基本方法和技巧，一旦達成共識，要及時用合同的方式約束發(fā)包方，依靠合同保護自身的合法權(quán)益，避免久拖不決、拖而了之。 
　　五、要把規(guī)范現(xiàn)場管理、提升管理水平，作為企業(yè)對外展示形象的有效窗口。施工現(xiàn)場不僅是項目管理水平的集中體現(xiàn)，更是企業(yè)最為直接的對外形象窗口。俗話說。行家一伸手就知有沒有?，F(xiàn)場的營房布置、料場規(guī)劃、材料分類放置、機械停放、道路走向、垃圾處理等都必須規(guī)范合理，都必須體現(xiàn)出布局合理、便于施工的原則。必須通過嚴格的崗位責任和健全的規(guī)章制度、嚴肅的工作紀律來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員，具體責任要落實到班組、人頭，經(jīng)常性做好現(xiàn)場的“臟、亂、差”整治工作。企業(yè)的各種標識標牌必須按照企業(yè)文化規(guī)定進行統(tǒng)一制作安裝，以此為窗口彰顯企業(yè)形象和施工素質(zhì)。 
　　六、要把增強核算意識，全面推行項目考核制度，作為項目管理的主要手段。施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。隨著建筑市場競爭的日益激烈，合理價中標的形勢已經(jīng)遠去，低標價中標、低成本競爭已經(jīng)成為事實。項目要想持平不虧、微收薄利，只能是狼窩里面搶骨頭。全員成本意識的轉(zhuǎn)變、全員自覺的管控成本行為、科學合理的資源配置、不斷優(yōu)化的施工方案、施工工藝的不斷改進、嚴密精細的過程控制等等，都是“搶骨頭”的手段。因此，一定要樹立大成本、全員成本、總成本預(yù)控、分項成本死守的成本理念。要加強材料采購、人工費支出以及項目預(yù)算等幾個環(huán)節(jié)的管理工作，使項目成本的預(yù)測、控制落到實處。重點減少材料采購成本，加強施工現(xiàn)場的材料管理、質(zhì)量管理，減少因施工原因造成的返工，降低施工過程中不必要的材料損耗。要嚴格制定、執(zhí)行各項施工成本考核與獎勵制度，并根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作，解決項目管理體制中"包盈不包虧"的問題。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律處罰，堅持誰主管，誰負責的原則。從而真正形成企業(yè)與項目之間、項目部與施工班組之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系。 
　　七、要把使用社會勞務(wù)、合理利用社會資源，作為企業(yè)規(guī)模發(fā)展的有效途徑。近幾年來，不少施工企業(yè)為擴大市場占有份額，規(guī)模急劇擴張，造成各種自有資源告急，一些外部勞務(wù)的蜂擁進入，良莠不齊的施工素質(zhì)、個人品德，造成各種危機凸顯不斷。但也不是沒有辦法避免。首先要堅持嚴格的準入制度。在考察使用過程中，對那些成建制的勞務(wù)隊要始終堅持“不是專業(yè)隊伍不用”、“沒有工程技術(shù)人員不用”、“與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沾親帶故的不用”、“靠不正當手段競爭投機鉆營的不用”、“‘三證一書’不全的不用”的“五不錄用”原則，提高準入門檻。特別要卡住“先簽合同后進場”的入場關(guān)。合同簽訂之前，要把“錄用條件”、“施工預(yù)算”、“擇優(yōu)錄用”逐一公開；簽訂合同時，要把工程概況、環(huán)保指標、技術(shù)管理、質(zhì)量目標、采用定額、取費標準、履約責任和工期、安全責任等事項逐一告知，明明白白進場，明明白白干活。但是選擇勞務(wù)隊，并不能單純以價格來做最終決定。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要付出較高的代價，而優(yōu)質(zhì)的工程給企業(yè)帶來的是無形的資產(chǎn)。公司應(yīng)根據(jù)自身對工程質(zhì)量的要求，以及對方給公司創(chuàng)造的經(jīng)濟價值，來決定服務(wù)的代價，如部優(yōu)或省優(yōu)工程與市優(yōu)、合格工程收費標準的確定等。一些科技含量不高、業(yè)主對施工工藝要求不嚴的單項工程，不可能選擇高素質(zhì)、高代價的勞務(wù)隊，只要能滿足業(yè)主和設(shè)計要求就行。因此，在決定工程勞務(wù)隊時，首先必須處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立。要分層次、分工程性質(zhì)、分質(zhì)量標準而定，只有對等的合作，才能收到預(yù)期對等的效果。工程計價是勞務(wù)隊關(guān)注的頭等大事，為使計價付款規(guī)范化，項目經(jīng)理不能個人說了算，必須建立一條由工點技術(shù)主管簽證、主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)簽證、主管技術(shù)部門審核簽證、質(zhì)檢工程師簽證、計劃主管提供簽證、總工程師簽證、主管領(lǐng)導(dǎo)審簽、財務(wù)部門復(fù)核再撥款等8個程序組成的計價撥款鏈條，避免出現(xiàn)超付款現(xiàn)象，嚴把計價付款關(guān)。在施工過程中，對那些誠信守約、信譽度高的勞務(wù)隊要建立相對長久、良好的合作模式。 
　　管理勞務(wù)隊必須堅持“嚴管善待”的原則。當勞務(wù)隊施工質(zhì)量不能達到企業(yè)的質(zhì)量要求，我們往往會在第一時間把罪過推給合作方。但實際經(jīng)驗告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒有提供一套完整的技術(shù)與經(jīng)營服務(wù)體系，沒有定期與合作方進行溝通與協(xié)調(diào)，沒有在開始時就確立好質(zhì)量指標，或者沒有給對方做出適當?shù)募夹g(shù)評估。但最重要的一點，是沒有在決定選用勞務(wù)隊時處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立。我們千萬不要認為工程交給勞務(wù)隊可以減少的管理時間?！耙园堋?、或者只“嚴管”不“善待”都要付出沉重代價。恰恰相反，勞務(wù)隊常常需要我們付出雙倍的管理精力，在嚴管的同時，一定要設(shè)身處地幫助他們解決施工過程中的實際問題，做好服務(wù)保障，不能一包了之。合作過程中一旦發(fā)生分歧要坐下來協(xié)商，在合同面前甲乙方是平等的，沒有尊卑之分。在保持距離的同時，要把勞務(wù)隊當成項目一體來認識處理問題，雖然不能和他們跳“貼身舞”，但要和他們跳由我們掌握節(jié)奏的集體舞，只有這樣，才能避免勞務(wù)使用危機，社會資源才能為我所用，才能促進施工生產(chǎn)順利進行和項目的整體發(fā)展。