項目經理進場前的準備,讓項目成功事半功倍

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前言：本文作者結合自己的經歷談談項目經理在企業(yè)信息化建設項目中的作用和項目操作，以供大家參考，希望對大家的工作有所實際幫助。筆者工作七年以來，主持了二十多個項目，其中有近十個都是爛攤子項目也竟然都能通過驗收，每個項目相對而言都獲得了非常好的成績。筆者也寫過一些項目運營過程的管理經驗和心得總結，象《項目經驗經驗談》、《大項目中項目經理的作用》、《項目經理說“不”初探》、《IT管理不可太過追求標準化》等好幾篇實際工作的經驗和總結的文章。其實現在回想之前的項目運作，除了項目經驗和團隊的配合之外，還有更重要的一個環(huán)節(jié)，因為不屬于項目管理過程，所以反而有些忽略，就是項目進場前的準備工作讓筆者出任項目經理時更加如魚得水，游刃有余。而且筆者每次出任項目經理時，不論時間多緊湊，筆者都會找相關人員了解相關的情況，然后再安排相應的工作，不打沒準備的仗。文章是從作者自身的角度和經歷總結的一些問題，不足之處請廣大同行指點，借此拋磚引玉以期和廣大同行共勉共同進步。  
　　正文：
　　進場前的準備工作雖不敢說運籌帷幄之間，決勝于千里之外，但其重要性卻是不容忽視的一個環(huán)節(jié)，俗話說知己知彼，百戰(zhàn)不貽，如果你出任項目經理后，根本不知道或不重視客戶的情況和需求，很難說你主持的這個項目會取得比較好的成績，會獲得客戶的好評，會讓領導滿意，同事信任和擁戴。筆者結合自己的經驗談談項目經理在主持項目進場前主持準備工作的二個觀點三個方面四個準備。
　　項目經理應時刻記住的兩個觀點：  
　　一、了解項目的目標，即項目要做成什么樣子，做到什么程度，什么時候要完成程序開發(fā)，什么時候要主持驗收，極力避免理論化與追求完美，公司的目標就是賺錢，千萬不要忘了這個最根本的觀點。 
　　雖然這是非常簡單的道理和常識，在實際現實的工作中，無數的項目經理卻前赴后繼地犯著同樣低級的錯誤，讓自己和下屬成了炮灰，同樣，也讓公司經濟上損失不少，信譽上也損失不小，項目有時更是進入泥攤，欲罷不能。這個簡單的錯誤有時經常發(fā)生在高學歷的項目經理身上，因為在中國的大學里理論念得比較多，什么事情都來個標準化、流程化、產品化、通用化。結果項目最后變化了無奈化。筆者接觸過幾個研究生學歷和兩個博士學歷的項目經理和負責人，發(fā)現都非常注重理論，很多理論說得非常有一套，很多筆者聽了半天也不知道他要說的是什么，當然了，他們水平比較高嘛，企業(yè)能招納他們這些賢才自有企業(yè)的想法，因為企業(yè)畢竟是以利潤為中心和思考的基點的。然而，筆者交流時就問那最后項目驗收了沒，成本是多少，同事的項目獎金拿了多少時，他們部分人卻說公司怎樣，同事水平比較差，國內和國外的水平相差很多。筆者心里說就是相差多才請你們來擔任高級職位啊，結果沒有創(chuàng)造利潤，還要賠老本付你們工資，真的是白騁你們了，那些理論google一下，什么沒有，比你們更標準的都有。  
　　筆者一同事也是研究生畢業(yè)出任一項目經理，合同上簽訂的是半年內完成部署實施，結果項目組進場9個月了，一個模塊都沒有讓客戶試運行通過的，項目經理還在不斷提項目產品化，業(yè)務通用化，管理標準化，業(yè)務流程化，項目組成員在背后對項目經理指責頗多，高級人才也就被叫成了糕級人才，熟人還強調一下糟糕的糕。于是公司就只好為這樣的項目買單了，如果公司的管理者還認為這是正?，F象或非人力因素，那就說明這公司領導的學費還沒有交夠。  
　　二、盡可能多地了解主要客戶的資料，了解他們對項目的目標、態(tài)度和責任。  
　　筆者之前出任一個危機項目的項目經理，之所以稱為危機項目，是因為這個項目被拖了近一年，公司的第二號人物去現場調節(jié)關系時被客戶的部門經理當眾威脅要去法院告我們公司，而我們公司連續(xù)派了兩組人馬進現場卻最后都以失敗告終，而且這兩組人馬的技術和業(yè)務配置可說是公司中非常強的代表了，最后連我們在現場做維護的同事都被客戶給趕走了。筆者正好忙完一個項目回到公司，就被派去頂缺希望筆者能挺住壓力，維持一段時間，讓團隊之后有時間再來處理這爛攤子。當時公司的那第二號人物正好也和筆者在一起，筆者就向他了解整個項目的起因和過程，以及客戶的資料和情況。其中最重要的一個非常有價值的信息就是，客戶的項目負責人是公司領導為了培養(yǎng)他給他機會負責信息化，鍛煉他同時也考核他，客戶的項目負責人和公司領導都希望通過他負責這個項目后取得好成績后提升他，結果我們將這項目給搞砸了，他沒少挨批，你說他能不火大？帶著這個關鍵信息，筆者帶著項目組人員進場，一開始客戶對我們是理都不理的惡劣態(tài)度，但兩周后我們和客戶的關系開始緩和，一個月后，雙方關系非常融洽，一個半月后客戶幫著我們將項目驗收了。同樣，客戶對我們的評價也很高，筆者向公司領導匯報工作時說，要是談失敗的原因可以說上三天三夜都說不完，要談成功的因素，其實也就是那簡單的大家都知道的幾句話，真的沒有什么好說的。筆者因為大部分時間都在扮演救火的角色，比較少從事售后的服務，半年后，偶然的機會聽維護人員說對方晉升成了集團副總了，而對方當初的部門副經理升成了部門經理，還叫我有機會去他們的城市時一定打他們電話請筆者吃飯。  
　　進場準備工作要注意的三個方面：  
　　一、客戶：了解客戶企業(yè)的期望和客戶的的企業(yè)背景，了解項目金額以及客戶一般項目的項目金額了解客戶企業(yè)對這項目的期望，也就是企業(yè)對這項目的關注程度，企業(yè)領導對這項目的關注程度會直接影響客戶對系統(tǒng)的支持和與我們軟件廠商的配合的積極程度，系統(tǒng)的試運行也會非常順利。試問如果企業(yè)一般的項目金額就百萬左右，如果你的項目也是百萬，那自然可以得到他們相關部門的關注和積極配合，如果這項目是他們的老總親自指定要上的系統(tǒng)，同時指派了一位有實權的副總負責這系統(tǒng)的運行，試問，所有的相關工作人員會不積極配合你嗎，這時你要叫客戶免費加班還要再請軟件廠商人員吃飯都有可能，當然，一般情況下我們都會搶著去買單。同時，如果你這個項目只有兩三萬，你能指望客戶得到什么程度的積極性和配合度？
　　了解客戶企業(yè)要上這項目的企業(yè)背景，就是客戶為什么要上這樣的系統(tǒng)，這是所有的項目經理都聽過但都比較少認真再思考的問題，舉些例子，如果客戶上這套系統(tǒng)是為了提高客戶所在行業(yè)的競爭性，提高產品競爭力，則客戶的相關部門及負責人會非常熱心地配合這項目的執(zhí)行，如果客戶上這套系統(tǒng)是為了解決日常工作的事務，則客戶驗收時會在細節(jié)上要求較多，項目經理內心應當要早有腹案應對，而且工作重心也不一樣。如果客戶上這套系統(tǒng)是因為某些關系網的原因，則說明這項目只要不出大錯就不會失敗，項目經理只要按需求說明書實現就可以了。  
　　其實很多事情在剛開始時就有發(fā)展的趨向了，項目進度象是鏈條上的那些環(huán)，項目經理應更早了然于胸，遇事則不會太過倉促應對接下來可能要發(fā)生的事務了。