產(chǎn)品開發(fā)項目管理關(guān)鍵技術(shù)的研究

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    引言
    項目管理是以項目為對象的一種科學(xué)的管理方式。它以系統(tǒng)論的思想為指導(dǎo)，以現(xiàn)代先進(jìn)的管理理論和方法為基礎(chǔ)，綜合應(yīng)用各種知識、技能、手段，通過項目管理特色的組織形式，實現(xiàn)項目全過程的綜合動態(tài)管理，以有效地完成項目目標(biāo)。
    在企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)這一多部門分工協(xié)作、工作周期相對較長、協(xié)同管理相對困難的領(lǐng)域中，項目管理有著廣泛的應(yīng)用。一般來說，新產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)過市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、樣機試制、小批試制、產(chǎn)品鑒定等環(huán)節(jié)，由市場部、開發(fā)部、生產(chǎn)部等多個部門共同協(xié)作完成，從開始市場分析到最后的批量生產(chǎn)的時間也較長。這樣就迫切需要項目管理系統(tǒng)來組織生成，協(xié)調(diào)工作。同時，在開發(fā)過程中，用到了多種相對獨立的工作系統(tǒng)，例如產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(PDM)、生成管理系統(tǒng)(MRP/ERP)、工程設(shè)計系統(tǒng)(CAx)，而這些系統(tǒng)之間缺少聯(lián)系，成為一個個信息孤島。如何使各個獨立系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作以及構(gòu)建一個貫穿于整個新產(chǎn)品開發(fā)過程中的集成框架，并利用這個集成框架來完成產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)分配、成本估算等工作也是新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的主要研究內(nèi)容。
    本文對新產(chǎn)品開發(fā)項目管理進(jìn)行了研究，討論了其中的若干關(guān)鍵技術(shù)，最后給出了應(yīng)用這些技術(shù)完成的項目管理系統(tǒng)實例。
    1 產(chǎn)品開發(fā)中的項目模型技術(shù)
    根據(jù)對新產(chǎn)品開發(fā)項目的統(tǒng)計，同一企業(yè)的某一類新產(chǎn)品的開發(fā)具有大量的共同特征。如果根據(jù)這些共同特性建立這類產(chǎn)品開發(fā)的項目模型對象，在進(jìn)行具體產(chǎn)品開發(fā)時設(shè)計開發(fā)人員選擇對應(yīng)的項目模型建立項目，那么就可以為開發(fā)人員省去繁瑣的項目分解、定義工作，這樣所有的新產(chǎn)品開發(fā)都采用經(jīng)過優(yōu)化的項目模型，大大提高了項目管理的效率與效果。
    項目建模是經(jīng)過統(tǒng)計分析后提取某類產(chǎn)品開發(fā)的共同特征屬性，根據(jù)這些屬性建立一個抽象的項目。這一過程包括開發(fā)過程流轉(zhuǎn)狀態(tài)與環(huán)節(jié)定義、項目與計劃編制、任務(wù)定義與建模、角色定義、人員權(quán)限定義等。項目模型建模完成后將項目模型封裝成對象。
    在具體實施某個新產(chǎn)品開發(fā)項目時就可以創(chuàng)建由項目模型封裝成的對象的實例。實例繼承了對象的全部特征，項目、子項目、計劃、任務(wù)的負(fù)責(zé)人可以對相應(yīng)元素的屬性進(jìn)行修改。項目模型實例化的過程要求開發(fā)人員對項目進(jìn)行詳細(xì)的描述，完成項目、計劃的編制與任務(wù)的定義。
    通過項目的建模與實例化(兩者實際上互為逆過程)，新產(chǎn)品開發(fā)的項目管理工作就從繁瑣而重復(fù)的項目定義、人員角色定義、流程定義等工作中擺脫出來，只需要進(jìn)行少量的修改工作就可以完成整個項目管理的定義過程。
    圖1是項目建模與實例化過程的示意圖。

    2 基于BOM 的項目管理技術(shù)
    2.1 基于BOM 進(jìn)行任務(wù)分配
    BOM(產(chǎn)品物料清單) 在基于PDM 框架的集成制造系統(tǒng)中不僅起著聯(lián)系工程設(shè)計分系統(tǒng)的作用,而且起著連接工藝設(shè)計分系統(tǒng)和經(jīng)營管理分系統(tǒng)的作用，是大部分企業(yè)組織生產(chǎn)的主線。通過分析、研究并充分利用BOM 在企業(yè)生產(chǎn)過程中的流轉(zhuǎn)與形式轉(zhuǎn)化將有助于更好的進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)過程中的任務(wù)分配和管理。
    由于BOM的不斷完善并在不同部門之間流轉(zhuǎn)是新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵，合理的根據(jù)BOM完成項目的任務(wù)分配是新產(chǎn)品開發(fā)項目管理不可缺少的部分。在產(chǎn)品開發(fā)的最初階段由設(shè)計人員生成一個具有初步輪廓的設(shè)計BOM (EBOM)。隨著產(chǎn)品開發(fā)的深入，產(chǎn)品的設(shè)計BOM也不斷的完善、細(xì)化，直至新產(chǎn)品的設(shè)計BOM 全部形成，這也標(biāo)志著新產(chǎn)品設(shè)計工作的初步完成，然后傳遞給工藝設(shè)計部門進(jìn)行工藝設(shè)計。接下來，工藝人員根據(jù)EBOM生成工藝BOM (PBOM)，并繼續(xù)傳遞給制造部門。最后，制造部門根據(jù)上述部門傳遞過來的EBOM和PBOM來完成制造BOM (MBOM)，作為進(jìn)行生成的指導(dǎo)。如圖2 所示。

    新產(chǎn)品開發(fā)過程大體上可以分為以下幾個階段：產(chǎn)品設(shè)計階段、樣機試制技術(shù)準(zhǔn)備、樣機試制、小批試制技術(shù)準(zhǔn)備、小批試制。在產(chǎn)品設(shè)計階段設(shè)計人員生成EBOM；在樣機試制技術(shù)準(zhǔn)備階段工藝設(shè)計人員通過工藝設(shè)計生成PBOM、EBOM 作為進(jìn)行樣機試制的依據(jù)；樣機試制鑒定之后，根據(jù)樣機試制中遇到各種問題工藝人員有可能會修改MBOM，如果遇到設(shè)計上的問題甚至可能由設(shè)計人員修改EBOM。這樣，根據(jù)項目的分層組織結(jié)構(gòu)，BOM的不同階段(EBOM、PBOM 、MBOM)就可以根據(jù)項目的復(fù)雜程度視為下一級子項目或計劃。然后再依據(jù)具體完成的BOM 設(shè)計，確定不同的任務(wù)。
    2.2 基于BOM 進(jìn)行成本監(jiān)控
    經(jīng)費預(yù)算與成本控制是項目管理的主要內(nèi)容之一。大多數(shù)制造型企業(yè)的產(chǎn)品成本，材料成本占了絕大部分比例。因此，有必要根據(jù)產(chǎn)品BOM 對產(chǎn)品的成本進(jìn)行估算和監(jiān)控。來源：www.examda.com
    成本估算分為3個階段，分別是成本事前控制階段，成本事中控制階段和成本事后控制階段。其中，在形成EBOM之前的成本估算是事前控制階段。該階段的成本估算只是根據(jù)以往類似產(chǎn)品開發(fā)中積累的經(jīng)驗做一個基本的估計。接下來，系統(tǒng)將讀取產(chǎn)品的設(shè)計BOM(EBOM)作為進(jìn)行新產(chǎn)品成本估算的原始依據(jù)，而且由于在企業(yè)的新產(chǎn)品的實際開發(fā)過程中，常常會使用到借用件，這時就要從其他產(chǎn)品的制造BOM(MBOM)中獲取相關(guān)借用件的成本信息，來進(jìn)行成本事中估算；最后，獲取產(chǎn)品本身的MBOM形成新產(chǎn)品最終的成本估算信息。如圖3所示。

    在成本估算的每一個階段，不是簡單的根據(jù)局部信息來完成估算，而是綜合上一階段傳過來的成本信息，結(jié)合本階段BOM 的變化情況，來完成估算。成本估算也不是單方向的，如果在某一階段估算的成本超出預(yù)算，可以回溯到以往的階段，進(jìn)行成本調(diào)整，如果無法將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，該產(chǎn)品的生成項目將被取消。