有效溝通趕走項(xiàng)目“攔路虎”

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在軟件開發(fā)過程中，團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系處理不好，會(huì)給團(tuán)隊(duì)士氣帶來災(zāi)難性的打擊。鄧士元是一家軟件公司技術(shù)開發(fā)總監(jiān)，現(xiàn)在他就遇到這個(gè)頭痛的考驗(yàn)。近一個(gè)月來接二連三發(fā)生的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng)事件，讓鄧士元感到軟件開發(fā)項(xiàng)目跟其它工程項(xiàng)目最大的不同就是人的因素對(duì)項(xiàng)目影響特別大。如果對(duì)團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng)處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致技術(shù)人員辭職、合作不愉快、士氣低下，嚴(yán)重的還會(huì)出現(xiàn)相互推卸責(zé)任的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，使軟件開發(fā)項(xiàng)目處于失敗的可能。 
　　在軟件開發(fā)中，團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系是一個(gè)軟指標(biāo)。人際關(guān)系對(duì)項(xiàng)目所起的作用不易量化，因?yàn)槿穗H關(guān)系對(duì)項(xiàng)目的影響往往是隱形的，人際關(guān)系問題擺在桌面上有點(diǎn)說不清道不明，實(shí)際上卻極富韌性。團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng)處理不當(dāng)不但會(huì)對(duì)各成員產(chǎn)生困擾，而且會(huì)成為拖住開發(fā)工期的軟繩索，甚至阻礙和打亂開發(fā)計(jì)劃，是軟件開發(fā)進(jìn)度的最大殺手之一。本文結(jié)合軟件開發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，談?wù)剤F(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng)對(duì)軟件開發(fā)項(xiàng)目的影響。
　　人際關(guān)系紛爭(zhēng)才是開發(fā)失敗的真正原因 
　　如果你現(xiàn)在問鄧士元，在眾多的軟件開發(fā)失敗原因中讓他最深感受的是什么？他會(huì)告訴你失敗的原因不在于技術(shù)，而在于團(tuán)隊(duì)復(fù)雜的人際關(guān)系紛爭(zhēng)。盡管他在協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)人員關(guān)系上作了很大的努力，但軟件開發(fā)時(shí)人際關(guān)系的紛爭(zhēng)還是常常出現(xiàn)。 
　　為什么會(huì)有這么多開發(fā)人員會(huì)敵我相向？鄧士元認(rèn)為復(fù)雜人際關(guān)系歸根究底可歸結(jié)為開發(fā)組和測(cè)試組的協(xié)作問題。各組別之間守著不同的利益，也追求著不同的目標(biāo)。因此，任何組別及其成員都傾向于分裂成為各自為營、敵我相向的派系或團(tuán)體。一般來說，有三大因素導(dǎo)致人際關(guān)系紛爭(zhēng)的出現(xiàn)，且每種因素本身都能產(chǎn)生巨大的影響。而且，在軟件開發(fā)中都會(huì)遇到不止一種因素，因此其綜合影響就更加不可小覬了。 
　?。?）部門分工易產(chǎn)生紛爭(zhēng) 
　　從開發(fā)團(tuán)隊(duì)的角度來看，軟件開發(fā)跨越了部門界限，因此軟件開發(fā)中會(huì)細(xì)分許多獨(dú)立的部門組別。例如，大的方面分為開發(fā)組和測(cè)試組，而且它們內(nèi)部也會(huì)細(xì)分為多個(gè)開發(fā)小組和測(cè)試小組，這些小組都需要和其它功能組別分享信息，協(xié)調(diào)工作。出于考核制度，資源分配和職責(zé)任務(wù)的不同，也就不可避免地導(dǎo)致各細(xì)分小組追逐私利。不幸的是，鄧士元在開始的時(shí)候忽略了不同細(xì)分小組之間會(huì)因分工的不同而產(chǎn)生人際關(guān)系紛爭(zhēng)這一點(diǎn)，從而為此付出很大代價(jià)。
　　（2）在團(tuán)隊(duì)小圈子中，人們的情感聯(lián)系更緊密 
　　在與整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)相比，一般來說小圈子會(huì)讓人們覺得更為親近，因?yàn)樵谛F(tuán)隊(duì)中更容易結(jié)交關(guān)系。所以，開發(fā)團(tuán)隊(duì)越龐大，其成員之間的關(guān)系就會(huì)越疏遠(yuǎn)。即使在那些中小型軟件開發(fā)項(xiàng)目中，人們也傾向于結(jié)成單位更小、更容易建立人際關(guān)系的小圈子。鄧士元說軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理最難的部分不是遭拒絕，而是沒有對(duì)人際關(guān)系中小圈子的復(fù)雜性做好足夠的認(rèn)識(shí)。 
　?。?）人際間的化學(xué)反應(yīng) 
　　站在個(gè)人的層面上，不同工作方式的個(gè)體在相互之間是很難相處的，他們更多的是從直覺上就對(duì)“別人”產(chǎn)生厭惡和不信任的感覺。產(chǎn)生這種矛盾的原因多半是因?yàn)楦餍〗M成員間的行為處事方式存在天壤之別。正如鄧士元常常開玩笑道：“如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡(jiǎn)單多了。但你不是機(jī)器人，不能強(qiáng)求你按我的方式去工作。” 
　　識(shí)別開發(fā)路上的“攔路虎” 
　　開發(fā)團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系惡化是軟件開發(fā)求生路上最大的攔路虎。鄧士元認(rèn)為耗資巨大的開發(fā)項(xiàng)目如果最終陷入困境，大部份原因不是技術(shù)問題，造成這種尷尬的局面的根本原因之一可能會(huì)是人際關(guān)系紛爭(zhēng)的問題。因此，人際關(guān)系的成敗往往能決定整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的成敗。萬幸的是，在軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系的紛爭(zhēng)也并非完全不可預(yù)測(cè)。對(duì)其征兆進(jìn)行識(shí)別將有助于避免團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的惡化，就是邁向解決紛爭(zhēng)的第一步。 
　?。?）意見不合，這是紛爭(zhēng)出現(xiàn)時(shí)最明顯的征兆。兩個(gè)表面上聲稱相互合作的小組實(shí)際上卻敵我相向。通常他們都會(huì)公開宣戰(zhàn)，直接表露各自的不同意見，也會(huì)公開批評(píng)對(duì)方和相互指責(zé)，甚至在會(huì)議記錄或電子郵件中直言不諱。
　　（2）“這不是我份內(nèi)的事?！痹谶@種情況下，各小組的技術(shù)人員對(duì)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃陽奉陰違，特別是需要相互配合的計(jì)劃，他們往往表現(xiàn)為沒有積極和主動(dòng)承擔(dān)開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)該做的事情。 
　?。?）“到底誰是專家，你們干嘛不聽我們的呢？”說這話的技術(shù)人員擁有資深“專家級(jí)”的知識(shí)，在與其他合作小組接觸時(shí)，態(tài)度惡劣而且傲慢，用的是上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令的口吻，這往往對(duì)解決問題不但無事無補(bǔ)，反而會(huì)讓需要合作的小組反感。 
　?。?）保持緘默態(tài)度，讓開發(fā)進(jìn)度陷入僵局。這種矛盾的紛爭(zhēng)最常見在于矛盾還沒有完全激化和表面化。在需要不同技術(shù)組別發(fā)表意見和建議來制定和確認(rèn)開發(fā)進(jìn)度時(shí)，這種現(xiàn)象便經(jīng)常出現(xiàn)；或者說在相互合作的技術(shù)小組之間，如果一方對(duì)維持合作關(guān)系置之不理時(shí)也會(huì)出現(xiàn)這種問題。
　　如果在軟件開發(fā)中各技術(shù)小組不能有效合作，以上四種情況都有可能出現(xiàn)。他們可能會(huì)對(duì)誰該負(fù)責(zé)哪些領(lǐng)域、做些什么工作而爭(zhēng)論不休，且各自都抱著“自掃門前雪”的態(tài)度，事不關(guān)己高高掛起。他們也許覺得有必要給別人提供建議和意見，卻沒必要理會(huì)別人給他們提出的建議和意見。例如，當(dāng)本來是正常開發(fā)技術(shù)討論之爭(zhēng)升級(jí)為個(gè)人人身攻擊的時(shí)候，就有可能敵我相向。然而，當(dāng)事件最終惡化時(shí)，他們又極有可能在緘默中陷入僵局。這些都會(huì)成為極富韌性的軟繩索，讓軟件開發(fā)陷入困境，動(dòng)彈不得。 
　　巧借溝通妙解團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng) 
　　開發(fā)團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系的紛爭(zhēng)是如此的普遍存在，使得開發(fā)主管意識(shí)到必須要有一個(gè)有效的人際關(guān)系紛爭(zhēng)解決方案。但是要想將被人際關(guān)系的紛爭(zhēng)拆得四分五裂的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和技術(shù)人員重新整合起來，并不容易。團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng)的解法秘訣在哪里？ 
　　后來，經(jīng)過慘痛的教訓(xùn)后，鄧士元終于找到最基本的解法就是溝通。實(shí)際上，各小組產(chǎn)生人際關(guān)系紛爭(zhēng)，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的缺乏溝通的結(jié)果。只要通過溝通，排除團(tuán)隊(duì)、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙，才能從根本上解開了這個(gè)紛爭(zhēng)的軟繩索。 
　?。?）建立主動(dòng)溝通意識(shí) 
　　鄧士元認(rèn)為軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)最需要的是各小組和技術(shù)人員建立主動(dòng)溝通的意識(shí)。這個(gè)溝通意識(shí)有兩個(gè)作用：一是讓各技術(shù)小組之間建立起良好的關(guān)系；二是要建立團(tuán)隊(duì)共同的工作價(jià)值觀和工作風(fēng)格。 
　　開發(fā)組和測(cè)試組由于職責(zé)不同必然對(duì)立，雙方由于工作性質(zhì)上的不一致，紛爭(zhēng)必然會(huì)不斷發(fā)生。可以說由于職責(zé)立場(chǎng)產(chǎn)生的紛爭(zhēng)是司空見慣的，一般爭(zhēng)論過了就過了，下次照樣討論或者爭(zhēng)論，并不影響工作進(jìn)展和造成情緒對(duì)立。但前提是雙方能夠理解并達(dá)成默契，認(rèn)同這種溝通方式，而不是認(rèn)為對(duì)方在找茬。如果工作紛爭(zhēng)發(fā)展到雙方都?xì)獾貌辉敢饨忉屪约旱挠^點(diǎn)，互相挑對(duì)方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這不但會(huì)影響到工作進(jìn)展，還會(huì)把本來是崗位職責(zé)的討論變成了人際關(guān)系紛爭(zhēng)。 
　?。?）建立團(tuán)隊(duì)溝通流程和程序 
　　處理開發(fā)團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng)歸根結(jié)底是管人，為了處理好人際關(guān)系紛爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)進(jìn)行科學(xué)的溝通管理。為此，項(xiàng)目主管應(yīng)根據(jù)開發(fā)的實(shí)際需要，及時(shí)預(yù)見可能出現(xiàn)的矛盾和問題，制訂溝通計(jì)劃，明確溝通的內(nèi)容、方式、渠道、手段和所要達(dá)到的目標(biāo)。 
　　在開發(fā)的全過程中按溝通計(jì)劃與各方進(jìn)行充分、準(zhǔn)確、及時(shí)的溝通，并適時(shí)調(diào)整溝通計(jì)劃。溝通流程從方向上可分為單向溝通和雙向溝通，在項(xiàng)目中應(yīng)以雙向溝通為主，如各種例會(huì)、專題會(huì)及大量的面對(duì)面的口頭協(xié)商和探討問題等。建立良好的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的溝通渠道有助于更快地實(shí)現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)，避免開發(fā)團(tuán)隊(duì)把精力耗盡在人際關(guān)系紛爭(zhēng)上。 
　?。?）建立彼此尊重的人際溝通文化 
　　其實(shí)，幾乎所有的人都懂得處理好團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的重要性。但盡管如此，大多數(shù)都不知道怎樣才能處理好人際關(guān)系，甚至相當(dāng)多的人錯(cuò)誤的認(rèn)為拍馬屁、講奉承話、請(qǐng)客送禮，才能處理好人際關(guān)系。其實(shí)，處理人際關(guān)系的決竅在于必須有開放的人格，能真正的去欣賞他人和尊重他人。 
　　人際溝通是人與人之間傳遞和交換信息、意見、觀點(diǎn)、思想、感情和愿望的過程，以達(dá)到相互交流和了解的目的。因此，彼此之間相互尊重是最基本原則。據(jù)有關(guān)資料表明：良好的人際關(guān)系，可使工作成功率與個(gè)人幸福達(dá)成率達(dá)85%以上。一個(gè)人獲得成功的因素中，85%決定于人際關(guān)系，而知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等因素僅占15%?？荚嚧笳?BR>　　因此，對(duì)于軟件開發(fā)來說，要想?yún)f(xié)調(diào)和控制開發(fā)過程，就必須主動(dòng)進(jìn)行人際關(guān)系管理。鄧士元感受最深的是：在成功的開發(fā)項(xiàng)目中，人們往往感受不到人際關(guān)系的復(fù)雜性；而在失敗項(xiàng)目的痛苦反思中，卻往往能看到人際關(guān)系紛爭(zhēng)四起。換言之，團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系紛爭(zhēng)處理不當(dāng)對(duì)軟件開發(fā)的影響往往是巨大的，是一條無形的拌腳繩索。