建設(shè)工程施工項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題分析

　　管理流程是指管理活動(dòng)中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動(dòng)目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動(dòng)的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動(dòng)的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要管理環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動(dòng)的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過(guò)程。

　　施工項(xiàng)目管理流程，則反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動(dòng)的特點(diǎn)，將施工過(guò)程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動(dòng)輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

　　施工項(xiàng)目管理全過(guò)程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)為：（1）項(xiàng)目投標(biāo)合同階段：市場(chǎng)調(diào)查、施工投標(biāo)、簽訂施工合同等；（2）項(xiàng)目管理準(zhǔn)備階段：投標(biāo)交底與合同評(píng)審、選派項(xiàng)目經(jīng)理與組建項(xiàng)目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理規(guī)劃等；（3）項(xiàng)目管理實(shí)施階段：這階段施工項(xiàng)目管理主要圍繞著項(xiàng)目管理目標(biāo)的控制進(jìn)行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進(jìn)度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）項(xiàng)目管理終結(jié)階段：這階段主要進(jìn)行工程施工驗(yàn)收、決算、簽署工程回訪保修證書(shū)，建筑物使用說(shuō)明；施工項(xiàng)目管理效益審計(jì)；施工項(xiàng)目管理總結(jié)評(píng)價(jià)等。

　　根據(jù)筆者的觀察，從施工項(xiàng)目管理的總體流程到細(xì)部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問(wèn)題：一是缺少某些重要環(huán)節(jié)；二是個(gè)別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；三是有的管理流程顛倒，起不到應(yīng)有的作用。

　　1、缺少某些重要環(huán)節(jié)

　　1.1投標(biāo)交底和合同評(píng)審

　　投標(biāo)過(guò)程和中標(biāo)情況交底，是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)主持投標(biāo)工作的人員，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)例會(huì)，向其他職能部門(mén)負(fù)責(zé)人及擬選派的施工項(xiàng)目經(jīng)理人員，傳達(dá)該工程施工招標(biāo)情況和投標(biāo)者競(jìng)爭(zhēng)情況，最終由本企業(yè)中標(biāo)的原因，標(biāo)書(shū)中已考慮到哪些降低造價(jià)的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

　?、偈垢髀毮懿块T(mén)掌握這些信息。

　?、谝龑?dǎo)各職能部門(mén)共同進(jìn)行該工程管理方針、目標(biāo)和措施的進(jìn)一步策劃，把企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于該施工項(xiàng)目的管理中。

　?、凵钊胝归_(kāi)合同評(píng)審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門(mén)及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)履行合同所承擔(dān)的責(zé)任。

　　按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)中“合同評(píng)審”的要求，工程承包企業(yè)應(yīng)對(duì)每項(xiàng)標(biāo)書(shū)合同進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審合同的各項(xiàng)要求是否明確，與投標(biāo)時(shí)不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門(mén)和施工項(xiàng)目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達(dá)成共識(shí)，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個(gè)環(huán)節(jié)，造成施工人員對(duì)合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個(gè)施工項(xiàng)目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

　　1.2 施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃評(píng)審

　　目前施工項(xiàng)目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項(xiàng)目經(jīng)理的選派和項(xiàng)目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)企業(yè)上交利潤(rùn)的指標(biāo)，嚴(yán)重的就是實(shí)行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項(xiàng)目經(jīng)理和上交目標(biāo)之后，全盤(pán)的管理任務(wù)就交給項(xiàng)目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應(yīng)有的指導(dǎo)、扶持和監(jiān)控作用。應(yīng)該建立和健全項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的評(píng)審程序，以確保項(xiàng)目經(jīng)理正確貫徹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，增強(qiáng)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的可行性、有效性。其流程如圖2所示。

　　項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的評(píng)審，應(yīng)著重于對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)、管理保證體系、施工組織設(shè)計(jì)（規(guī)劃）進(jìn)行評(píng)審，以便掌握項(xiàng)目管理的基本條件是否具備，管理目標(biāo)是否明確和切實(shí)可行，各種管理關(guān)系是否理順。

　　a.項(xiàng)目管理目標(biāo)評(píng)審

　　項(xiàng)目部組建后，各項(xiàng)工作都要圍繞著整個(gè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。建筑工程項(xiàng)目的目標(biāo)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：成本目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)則應(yīng)按如下原則進(jìn)行評(píng)價(jià)：①目標(biāo)必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達(dá)的施工項(xiàng)目管理責(zé)任書(shū)的要求；④目標(biāo)必須可行、具體，并有相應(yīng)保證措施。

　　理想情況下，項(xiàng)目目標(biāo)在項(xiàng)目一開(kāi)始就是清楚、明確的，有時(shí)項(xiàng)目目標(biāo)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展需要而改變，但這并不影響施工準(zhǔn)備階段對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)評(píng)審的重要意義。

　　b.管理保證體系評(píng)審

　　為確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須圍繞目標(biāo)建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責(zé)任體系、制度體系、保障體系等。對(duì)保證體系的評(píng)審是項(xiàng)目管理評(píng)審流程中的重要內(nèi)容。

　?、俳⒔∪慕M織體系是項(xiàng)目管理順利實(shí)施的保障。組織體系建設(shè)應(yīng)本著精干、高效、多能的原則，應(yīng)對(duì)照項(xiàng)目目標(biāo)體系，分別建立相應(yīng)的保證體系。

　?、诮⑼晟频呢?zé)任制體系，這是保證項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵，是各項(xiàng)管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護(hù)正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項(xiàng)責(zé)任制最好和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合；確定任務(wù)與責(zé)任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。

　?、壑贫冉ㄔO(shè)是基礎(chǔ)性工作，是項(xiàng)目有序運(yùn)行及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)，強(qiáng)化制度作用，就是強(qiáng)調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實(shí)用性、針對(duì)性和可操作性。

　?、鼙Ｕ象w系指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)、保證工程施工正常進(jìn)行，面對(duì)工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個(gè)系統(tǒng)：勞動(dòng)力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備保證系統(tǒng)、資金供應(yīng)和財(cái)務(wù)保障系統(tǒng)、生活服務(wù)保證系統(tǒng)。

　　c.施工組織設(shè)計(jì)（規(guī)劃）評(píng)審

　　施工組織設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場(chǎng)條件的基礎(chǔ)上，制訂施工方案、編制施工總進(jìn)度計(jì)劃和階段性進(jìn)度計(jì)劃、編制施工預(yù)算等。

　　施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，則主要是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工組織管理的任務(wù)分工，工作制度，目標(biāo)規(guī)劃與措施，管理評(píng)價(jià)等方面提出的具體計(jì)劃。施工組織設(shè)計(jì)是施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。

　　1.3 分包單位的選擇程序

　　施工分包，通常有按專(zhuān)業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項(xiàng)目管理中，勞務(wù)分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司，通過(guò)勞務(wù)基地輸送的勞動(dòng)力資源，派給施工項(xiàng)目；另一種是直接由施工項(xiàng)目經(jīng)理部在市場(chǎng)上招用。無(wú)論采用哪種渠道進(jìn)行勞務(wù)分包，但其過(guò)程都沒(méi)有一個(gè)明確的程序，對(duì)于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價(jià)格都會(huì)帶來(lái)一定的影響，有時(shí)甚至失控，給施工帶來(lái)被動(dòng)。

　　在選擇施工分包時(shí)，總包企業(yè)相當(dāng)于投包方，分包單位是承包方，應(yīng)該參照工程招投標(biāo)的方法，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，擇優(yōu)選用。因此，施工企業(yè)必須建立和健全分包選擇程序。它應(yīng)該包括，①聯(lián)絡(luò)認(rèn)定注冊(cè)；②委托預(yù)算報(bào)價(jià)；③談判協(xié)商；④匯總審查批準(zhǔn)；⑤簽訂分包合同；⑥調(diào)集分包進(jìn)場(chǎng)施工等環(huán)節(jié)。如圖3所示。選擇分包單位一般要考慮的問(wèn)題：

　　●技術(shù)能力；

　　●分包價(jià)格；

　　●作業(yè)人員及設(shè)備的配置情況；

　　●業(yè)主方指定要求的分包人；

　　●施工企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的伙伴關(guān)系；

　　●地區(qū)條件；

　　●施工專(zhuān)利技術(shù)。

　　2、某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全

　　這種情況帶有較大的普遍性，這與傳統(tǒng)的管理習(xí)慣有關(guān)，更重要的是思想上沒(méi)有充分重視管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，因此，長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)有進(jìn)行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

　　2.1混凝土、砂漿級(jí)配管理程序

　　這是現(xiàn)在施工項(xiàng)目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù)，它應(yīng)該包括級(jí)配單的提出，級(jí)配單送交現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)砂石實(shí)際含水率進(jìn)行的級(jí)配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認(rèn)；調(diào)配過(guò)程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護(hù)、試塊送檢和報(bào)告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個(gè)基本流程，但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)仍存在一些漏洞，搞不好就會(huì)出現(xiàn)失控。比如，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)整級(jí)配的信息沒(méi)有反饋，拌制和試塊送檢過(guò)程等，沒(méi)有明確規(guī)定、專(zhuān)業(yè)跟蹤及填寫(xiě)跟蹤記錄等。

　　2.2材料質(zhì)量確認(rèn)與放行程序

　　施工中對(duì)一些主要材料，必須經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)或試驗(yàn)，確認(rèn)其符合設(shè)計(jì)規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后才能投入使用，檢驗(yàn)或試驗(yàn)證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時(shí)為了工程進(jìn)度的需要，在未經(jīng)試驗(yàn)或檢驗(yàn)試驗(yàn)的情況下或施工同步進(jìn)行，就在工程上使用，這種情況分別被稱(chēng)為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過(guò)授權(quán)人的批準(zhǔn)，做好記錄和標(biāo)識(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應(yīng)能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對(duì)材料進(jìn)場(chǎng)有規(guī)定的驗(yàn)收手續(xù)和相應(yīng)的試驗(yàn)要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續(xù)等，但對(duì)于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)，更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準(zhǔn)和把記錄標(biāo)識(shí)等列入管理程序進(jìn)行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

　　2.3設(shè)計(jì)變更管理程序

　　施工過(guò)程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設(shè)計(jì)的簽證。但由于現(xiàn)場(chǎng)施工涉及到總包、專(zhuān)業(yè)分包等許多單位，設(shè)計(jì)變更可能帶來(lái)一系列鏈鎖反映，所以它的信息應(yīng)該能及時(shí)傳達(dá)到各相關(guān)方面。此外設(shè)計(jì)變更的要求，有可能由設(shè)計(jì)單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應(yīng)該以設(shè)計(jì)方簽發(fā)的“設(shè)計(jì)變更通知書(shū)”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設(shè)計(jì)變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應(yīng)有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對(duì)正確執(zhí)行設(shè)計(jì)變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應(yīng)該進(jìn)一步完善和健全。

　　3、個(gè)別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

　　3.1項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)的制訂程序

　　責(zé)任目標(biāo)是施工企業(yè)向施工項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)的管理目標(biāo)，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求、工程特點(diǎn)、合同條件等，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項(xiàng)目管理指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。

　　現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)是施工項(xiàng)目經(jīng)理在責(zé)任目標(biāo)的要求下，組織項(xiàng)目經(jīng)理部管理者，將各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)一步分解和措施的具體化，進(jìn)一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的潛力而制訂的施工項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)（也稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)）。

　　這兩類(lèi)目標(biāo)在經(jīng)濟(jì)效益方面，前者體現(xiàn)了免費(fèi)項(xiàng)目管理系統(tǒng)層作為盈利計(jì)劃中心，為企業(yè)制訂項(xiàng)目的盈利目標(biāo)及其對(duì)策措施。后者體現(xiàn)了施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責(zé)任目標(biāo)而進(jìn)行的成本控制。

　　目前施工項(xiàng)目管理在責(zé)任目標(biāo)和項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)的制訂程序上，一般強(qiáng)調(diào)以項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)為中心，普遍忽視責(zé)任目標(biāo)及相應(yīng)措施的制訂與論證，削弱責(zé)任目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)的導(dǎo)向作用。

　　3.2施工預(yù)算的編制程序

　　施工項(xiàng)目的成本目標(biāo)通過(guò)施工預(yù)算的編制作出明確計(jì)劃，它應(yīng)該在工程開(kāi)工之前或開(kāi)工不久完成，以便用于指導(dǎo)施工分包選擇，機(jī)械設(shè)備租賃、材料制品采購(gòu)、大型臨時(shí)設(shè)施配置以及現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用使用計(jì)劃的編制等等，但很多施工項(xiàng)目往往不能及時(shí)完成施工預(yù)算的編制，使其失去指導(dǎo)各項(xiàng)成本控制的作用。

　　施工預(yù)算應(yīng)根據(jù)施工方案確定計(jì)劃的工程實(shí)物量，然后根據(jù)本企業(yè)的管理水平確定相應(yīng)的人工、材料、機(jī)械等消耗數(shù)量，并按照市場(chǎng)信息確定可能的人工、材料價(jià)格等來(lái)進(jìn)行目標(biāo)成本計(jì)劃。對(duì)于施工條件和要求在開(kāi)工前尚不明確的部分，也應(yīng)根據(jù)以往或近期的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)作出暫估成本。目前施工預(yù)算的編制程序、編制時(shí)間、編制質(zhì)量都有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善。

　　無(wú)序的施工項(xiàng)目管理流程會(huì)造成施工的混亂，從而影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，使得項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)難以有效地實(shí)現(xiàn)。只有確立科學(xué)合理的管理流程，才能保證各項(xiàng)施工活動(dòng)的決策正確性及其實(shí)施結(jié)果的預(yù)期性。

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