epc建筑工程項(xiàng)目總承包管理信息軟件系統(tǒng)

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 　　最近作為中國(guó)建筑企業(yè)200強(qiáng)之一的江蘇興廈建設(shè)工程集團(tuán)有限公司在多次考察篩選后，最終選定泛普軟件作為公司建設(shè)信息化管理道路的合作伙伴,雙方于2020年3月3日正式簽約。江蘇興廈建設(shè)工程集團(tuán)有限公司借助泛普軟件產(chǎn)品中的EPC項(xiàng)目管理系統(tǒng)及OA管理系統(tǒng)，搭建企業(yè)級(jí)信息化平臺(tái)，對(duì)公司項(xiàng)目及內(nèi)部管理進(jìn)行全面信息化管控。

　　此次簽約，江蘇興廈將借助泛普EPC工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)及OA管理系統(tǒng)，對(duì)公司二個(gè)方面進(jìn)行全面管理，首先借助EPC項(xiàng)目管理系統(tǒng)，對(duì)項(xiàng)目中以進(jìn)度為管理主線，通過(guò)信息化手段進(jìn)行內(nèi)部項(xiàng)目進(jìn)度的協(xié)作，成功優(yōu)化工程總體進(jìn)度、設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購(gòu)進(jìn)度、施工進(jìn)度，保證工程項(xiàng)目能如期完工，第二通過(guò)財(cái)務(wù)資金管理、費(fèi)用管理、合同管理，形成以資金為輔助的財(cái)務(wù)管理線，通過(guò)信息化快速對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行核算、費(fèi)用進(jìn)行歸集。

　　第二方面通過(guò)OA管理系統(tǒng)以項(xiàng)目管理系統(tǒng)的整合，把內(nèi)部200多個(gè)管理流程全部落地，線上進(jìn)行快速審批和任務(wù)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)異地多點(diǎn)項(xiàng)目及管理的協(xié)同工作，最終幫助企業(yè)管理者和決策者減輕管控壓力。此次江蘇興廈建設(shè)工程集團(tuán)有限公司主要實(shí)施EPC建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的背景為：

　　1、加強(qiáng)對(duì)公司各部 門(mén)間項(xiàng)目數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理,實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化，項(xiàng)目管理全過(guò)程無(wú)縫協(xié)同辦公;

　　2、及時(shí)準(zhǔn)確核算項(xiàng)目的利潤(rùn)，由于項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)分散在各個(gè)管理部門(mén)中，信息收集不及時(shí)，企業(yè)管理者很難實(shí)時(shí)掌握各個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn);

　　3、控制住項(xiàng)目成本的發(fā)生，目前成本還是以總額控制，無(wú)法做到單量、單價(jià)的控制， 成本過(guò)程控制還存在“跑冒滴漏”的現(xiàn)象;

　　4、進(jìn)行全面的資源優(yōu)化配置，由于企業(yè)內(nèi)部資源與進(jìn)度任務(wù)分離，導(dǎo)致資源無(wú)法做到清晰透明，精細(xì)化管理;

　　5、建立可量化的績(jī)效管理平臺(tái)，由于沒(méi)有好的績(jī)效管理及考核機(jī)制，導(dǎo)致員工工作積極性不高，部門(mén)間各自為政，缺少整體經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

　　根據(jù)以上對(duì)于在江蘇興廈建設(shè)工程集團(tuán)有限公司對(duì)于EPC工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的需求，那么泛普軟件針對(duì)該企業(yè)的業(yè)務(wù)管理特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)給出了一套采用總體規(guī)劃，分布實(shí)施的模式進(jìn)行系統(tǒng)架設(shè)：

　　一期架設(shè)功能如下：

　　綜合辦公子系統(tǒng)、投標(biāo)管理子系統(tǒng)、人力資源管理子系統(tǒng)

　　二期架設(shè)功能：

　　財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)、工程管理子系統(tǒng)

　　三期架設(shè)功能：

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)串聯(lián)，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　那么通過(guò)以上的泛普軟件給出的這些方案給要達(dá)到什么樣的實(shí)施目標(biāo)呢?

　　建立企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，把職能部門(mén)的管理組織模式，劃小成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元，把傳統(tǒng)大鍋飯運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場(chǎng)化的”微公司”， 讓每一個(gè)以獨(dú)立核算方式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。從公司層面為建立公共的基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，幫助更好的完成自身的業(yè)務(wù)內(nèi)容,并且精確化核算經(jīng)營(yíng)每個(gè)的經(jīng)營(yíng)成果，把項(xiàng)目利潤(rùn)與的分配利潤(rùn)掛鉤，內(nèi)部成多勞多得、按勞分配的的運(yùn)營(yíng)文化。具體的基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)包括：

　　1、建立可量化、實(shí)時(shí)化的經(jīng)營(yíng)管理與核算平臺(tái)：量化參與項(xiàng)目所得外部及內(nèi)部收入、成本、分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)費(fèi)用等，并且以項(xiàng)目完成產(chǎn)值的方式，動(dòng)態(tài)核算真實(shí)的項(xiàng)目及核心經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，幫助培養(yǎng)具備有經(jīng)營(yíng)能力與意識(shí)的人才。

　　2、建立標(biāo)準(zhǔn)沉淀與經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的管理平臺(tái)：把項(xiàng)目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部上線，形成大數(shù)據(jù)積累,對(duì)其中有價(jià)值的數(shù)據(jù)形成業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并且用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開(kāi)展,完成經(jīng)驗(yàn)的快速?gòu)?fù)制與迭代優(yōu)化。

　　3、建立動(dòng)態(tài)的成本管控平臺(tái)：通過(guò)一套清單的管理方式，把收入、成本、采購(gòu)、支出、更、費(fèi)用全部串聯(lián)起來(lái)，實(shí)時(shí)共享與同步成本的發(fā)生變化，并且控制每一筆成本支出的”范圍、單價(jià)、數(shù)量”，幫助提升項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

　　4、建立內(nèi)部資源共享與協(xié)作平臺(tái)：以項(xiàng)目流程為主線，按資源的服務(wù)內(nèi)容,自動(dòng)化推送每天需要完成的工作內(nèi)容，并且當(dāng)業(yè)務(wù)決策時(shí)，打通關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的支撐數(shù)據(jù)，提升業(yè)務(wù)協(xié)作效率。