試論項目管理中的預算管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

     在工程項目管理中的預算管理對于工程的招標、施工價格等方面有非常突出的影響作用。在這里我們將詳細論述了目前工程項目管理中預算管理存在的問題，并提出了一定的解決意見。希望對于廣大工程企業(yè)有所幫助。　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行和財務管理中心地位的確立，企業(yè)財務管理的作用越來越重要。在企業(yè)管理方式的選擇中，預算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨特功能和作用，越來越引起人們的重視。

    首先談談預算管理在企業(yè)管理中的作用

    以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

    1)明確工作目標，激發(fā)工作積極性。

    目標利潤是通過預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。各部門都了解把握了本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。

    2)協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)濟活動。

    企業(yè)內(nèi)部各個組織機構的業(yè)務內(nèi)容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

    3)促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)綜合盈利能力。

    為能實現(xiàn)預期利益，企業(yè)管理者會考慮對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能。編制各項預算時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學地進行預測，努力使決策達到科學化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高了企業(yè)的綜合盈利能力。實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。預算本身就是一種硬性約束。該控制過程主要包括預算編制、經(jīng)濟活動的狀態(tài)計量、實際與預算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟活動的措施等。在整個預算制定、實施的過程中，企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執(zhí)行預算是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的根本保證。

    4)強化企業(yè)管理中的控制工作。

    其次我們來看看工程預算中存在的主要問題及原因

    目前許多工程出現(xiàn)了投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算的情況，究其原因，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    1)由于社會的進步，在建筑領域新技術、新材料、新工藝、新結構不斷涌現(xiàn)，編制預算時，需要經(jīng)常進行定額換算，但由于我國現(xiàn)行的工程預算確定方法多為靜態(tài)、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統(tǒng)計為基礎，并且新增補的定額往往缺少代表性，這就造成了工程量計算取費的差錯。

    2)我國現(xiàn)行的預算管理大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統(tǒng)一的造價管理目標和相互溝通，工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。

    3)算管理人員

    素質較差，不能適應造價管理工作的需要。具體表現(xiàn)為：一是專業(yè)技術素質差，不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經(jīng)濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段;二是不能組織協(xié)調(diào)工程項目各主體間的關系;三是缺乏經(jīng)濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。

    4)施工階段設計變更隨意性大。工程項目應該經(jīng)過嚴格的可行性研究和投資額度的審批程序，其工程造價的控制該按批準的投資額度，把工程建設實施中各階段的工程造價實際發(fā)生額度控制在限額以內(nèi)，強調(diào)精心準備、科學合理地組織實施，嚴格地監(jiān)控。但很多建設單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求，建筑標準的把握，設計深度的審查，招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關，造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監(jiān)督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約。