項(xiàng)目部的割據(jù)與集權(quán)管理

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　　項(xiàng)目是企業(yè)效益的源泉，抓企業(yè)必須抓好項(xiàng)目的管理，這已成為企業(yè)上下的共識(shí)。如何強(qiáng)化項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目盈利水平，是企業(yè)管理的重大課題。

　　前些年，基于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、增加市場(chǎng)份額、擴(kuò)大企業(yè)影響的需要，不少單位為推進(jìn)項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展，建立起分公司的管理體制。由分公司自攬任務(wù)、自我生存、自我發(fā)展。從而形成了公司、分公司、項(xiàng)目部、工程隊(duì)為主體的多級(jí)管理模式。

　　客觀地說，多級(jí)管理模式在企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額過程中，曾經(jīng)發(fā)揮過一定的作用。但隨著攤子越鋪越大，管理鏈條越來越長(zhǎng)，多級(jí)管理的弊端逐漸顯露出來。在管理體制上，分公司在建制上采取的是靈活、彈性編制，大部分分公司主管人員在所轄的一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目上兼職，這就造成了：一是增加了管理層次，削弱了公司機(jī)關(guān)對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)施工活動(dòng)的監(jiān)控力度。由于分公司內(nèi)部缺少必須的監(jiān)督機(jī)制和監(jiān)控能力，很容易出現(xiàn)工程質(zhì)量，及因個(gè)人行為引發(fā)的其它各種問題，特別是經(jīng)濟(jì)問題。二是分公司內(nèi)部關(guān)系不順。分公司作為一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，因其人員在項(xiàng)目部兼職，責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，管理職能難以落到實(shí)處。項(xiàng)目部作為項(xiàng)目管理的主體，管理職能與分公司的職能容易相互交叉、重疊，因而造成責(zé)任不清、職責(zé)不明。易形成出現(xiàn)問題無人負(fù)責(zé)、解決不利的局面，容易程度不同地形成企業(yè)效益流失的黑洞，且使問題堆集，給公司經(jīng)營(yíng)管理造成很大的負(fù)擔(dān)。三是分公司內(nèi)部隨意拆借資金現(xiàn)象突出，“拆東墻、補(bǔ)西墻”，造成資金沉淀，影響上交。而分公司內(nèi)項(xiàng)目部之間隨意列銷成本，也使公司機(jī)關(guān)無法對(duì)項(xiàng)目部的真實(shí)利潤(rùn)進(jìn)行考核。更有甚者，項(xiàng)目或分公司管理者，鉆財(cái)務(wù)管理的空子，隨意對(duì)外投資、擔(dān)保、借款或貸款，有的損公肥私，走上經(jīng)濟(jì)犯罪的道路。四是分公司為自身生存的需要，往往饑不擇食，自攬的工程往往質(zhì)量不高。而且攬到工程后，項(xiàng)目部主要由內(nèi)部人員抽調(diào)組成，屬近親繁殖，管理制度無法落實(shí)到位，管理思路固定，很難創(chuàng)新。五是影響全公司人員、機(jī)械設(shè)備、物資等資源調(diào)配，容易出現(xiàn)資金重復(fù)投入，管理人員良莠不齊，有限資源大量浪費(fèi)現(xiàn)象。六是分公司對(duì)貫徹公司的規(guī)章制度打折扣，久而久之，公司管理尾大不掉，管理失控，形同虛設(shè)，而各分公司因擁有資金調(diào)用、人員調(diào)配等權(quán)力，容易“擁權(quán)自重”，形成“諸侯割據(jù)”局面。

　　實(shí)踐證明，一些“諸侯國(guó)”管轄的項(xiàng)目虧損嚴(yán)重，債務(wù)沉重，官司纏身，腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重。不但使企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益受到影響，且造成很壞的社會(huì)影響，教訓(xùn)十分沉痛。

　　目前，我們企業(yè)現(xiàn)有的管理能力和水平還不足以支撐多層次的管理鏈，高素質(zhì)管理人才的缺乏，技術(shù)力量的薄弱，體制上的不順，機(jī)制的不健全等，決定我們?cè)谶x擇項(xiàng)目管理模式時(shí)，必須注意管理體制與管理水平要相匹配，宜集中力量來辦事。多年來，經(jīng)過正反兩方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的比較分析，不少公司在管理體制上撤銷了分公司，由公司直接管理項(xiàng)目部，把各“諸侯國(guó)”的權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，形成了“公司為管理決策中心，項(xiàng)目部為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)中心，工程隊(duì)為施工成本中心”的管理機(jī)制，對(duì)下實(shí)行扁平化管理模式。該模式減少了管理層次，明確了管理責(zé)任，強(qiáng)化了管理意識(shí)，使公司機(jī)關(guān)能及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地了解和考核各項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和效益狀況，克服了設(shè)立分公司實(shí)行多級(jí)管理模式的弊端;同時(shí)，也使項(xiàng)目部的組建、撤編更為靈活，施工管理方式更加多樣。從運(yùn)行的情況來看，扁平化管理，大大提高了企業(yè)整體控制力和管理效率，對(duì)提高企業(yè)效益效果非常明顯。

　　集權(quán)管理對(duì)提高企業(yè)整體創(chuàng)效能力所起的作用令人歡欣鼓舞。然而在實(shí)行扁平化管理模式中，新的問題還在不斷涌現(xiàn)。如，如何提高公司的決策水平，保證決策的科學(xué)性、公正性、正確性，值得深入研究。例如，公司把項(xiàng)目部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、任務(wù)分配、資源調(diào)配、經(jīng)濟(jì)合同管理等主要管理決策行為，全部納入機(jī)關(guān)管理職能，實(shí)行集權(quán)管理，過去行政命令型的機(jī)關(guān)某些部門的職能淡化了，而經(jīng)營(yíng)部、經(jīng)濟(jì)管理等部門的職能卻亟需強(qiáng)化，這就要求機(jī)關(guān)必須轉(zhuǎn)變職能，快速向指導(dǎo)服務(wù)型轉(zhuǎn)變。再如，集權(quán)管理對(duì)生產(chǎn)要素統(tǒng)籌統(tǒng)控的過程，就是加強(qiáng)對(duì)人財(cái)物的管理過程。要想完善決策機(jī)制，使管理科學(xué)到位，必須制定一些切實(shí)可行的制度，通過制度長(zhǎng)期、不斷地規(guī)范，形成一個(gè)好的體制和機(jī)制。這需要有一個(gè)從實(shí)踐到理論，再?gòu)睦碚摰綄?shí)踐，不斷探索，不斷發(fā)展成熟的過程，這個(gè)過程可能需要幾個(gè)施工管理周期才能完成，而我們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的客觀要求，和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展卻要求這一過程越短越好。這就需要企業(yè)的管理者必須具備一定素質(zhì)，把這一過程盡量縮短。又如，要使公司機(jī)關(guān)對(duì)經(jīng)營(yíng)承攬、成本核算、經(jīng)濟(jì)合同簽定、集中清欠等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督管理及時(shí)到位，就必須促使機(jī)關(guān)經(jīng)濟(jì)管理能力盡快上水平，這就需要高素質(zhì)的經(jīng)濟(jì)管理人才有量的積累、質(zhì)的保證。而因主客觀因素的制約，過去，企業(yè)在這方面的人才儲(chǔ)備不足，人才緊缺將越來越成為企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大的“瓶徑”。

　　要認(rèn)識(shí)到，集權(quán)管理決不是一個(gè)人或少數(shù)人說了算。黨的十六屆三中全會(huì)要求國(guó)有大型企業(yè)加快改革、改制步伐，把股份制作為公有制表現(xiàn)的最好形式進(jìn)行完善。完善的股份制將使企業(yè)集權(quán)管理后的決策更科學(xué)，管理更到位，是企業(yè)家需要積極探索的新課題。