施工企業(yè)項目管理知識體系的思考

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　　建設(shè)工程施工企業(yè)項目管理，是指建設(shè)工程施工企業(yè)通過投標(biāo)等一系列經(jīng)營活動獲取施工承包合同，并按照合同約定實(shí)施、交付和交付后服務(wù)等活動形成的，施工項目全周期進(jìn)行管理的過程。與項目管理相關(guān)的理論，是基于基本管理理論體系的。根據(jù)筆者的研究，現(xiàn)在尚未形成相對獨(dú)立的專門的項目管理理論體系。但作為方法論或?qū)嵱霉ぞ撸瑖H和國內(nèi)都有比較成熟的項目管理體系工具。當(dāng)前，國際上比較流行的，是美國項目管理協(xié)會編著的PMBOK指南(項目管理知識體系指南，第四版)(一下均簡稱為PMBOK4)。而國內(nèi)則是由《中國工程項目管理知識體系》編委會編寫的中國工程項目管理知識體系。

　　對國內(nèi)工程項目管理的現(xiàn)狀，當(dāng)前沒有系統(tǒng)全面的書面資料或較為真實(shí)的現(xiàn)場調(diào)查資料可供研究，因此筆者只能以國內(nèi)比較流行，受到工程項目管理界普遍認(rèn)可的《中國工程項目管理知識體系》為研究對象，結(jié)合自己所在的大型國有骨干企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，對當(dāng)前國內(nèi)的項目管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

　　與國際主體項目管理知識體系(PMBOK4)進(jìn)行對照與分析

　　當(dāng)前國內(nèi)比較流行，也是為建設(shè)工程管理界普遍認(rèn)可的體系，當(dāng)屬《中國工程項目管理知識體系》一書中描述的項目管理體系與基本方法。這一體系首先符合國家頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GBT/50326-2006)。我國現(xiàn)行的這一規(guī)范，是在總結(jié)大量國內(nèi)工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合歐美國家普遍運(yùn)用的項目管理體系編制而成。對于當(dāng)前的工程建設(shè)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)說，起到了一定的規(guī)范和引領(lǐng)作用，但其中存在的問題也比較多。實(shí)際上，無論是美國的PMBOK4，還是國內(nèi)的《中國工程項目管理知識體系》，雖然書名是“知識體系”，實(shí)際上反映的是項目管理的體系性的基本思路和方法。因此筆者首先通過對上述美國項目管理協(xié)會編著的PMBOK4與國內(nèi)的《中國工程項目管理知識體系》進(jìn)行比較，分析我國當(dāng)前項目管理實(shí)施過程中存在的問題。

　　中國工程項目管理知識體系與PMBOK4的基本框架

　　以上章節(jié)對照表中的對應(yīng)關(guān)系是粗略的，并非一一對應(yīng)，細(xì)節(jié)上也有很多的差別，但主體內(nèi)容基本近似或?qū)?yīng)?！吨袊こ添椖抗芾碇R體系》當(dāng)中的工程項目設(shè)計管理、工程項目合同管理、工程項目職業(yè)健康與安全管理、工程項目環(huán)境管理、工程項目資源管理、工程項目信息管理，在PMBOK4中沒有對應(yīng)內(nèi)容，筆者認(rèn)為，這些章節(jié)的內(nèi)容已經(jīng)融入了PMBOK4的各章節(jié)當(dāng)中，或通過美國當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)環(huán)境和工程施工企業(yè)綜合管理體系自然實(shí)現(xiàn)。

　　通過認(rèn)真研究PMBOK4，筆者認(rèn)為，美國項目管理知識體系從章節(jié)上，可以明確的基本管理要素是：

　　縱向(時間邏輯順序)：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、收尾

　　橫向(內(nèi)部系統(tǒng)因素)：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源、風(fēng)險

　　系統(tǒng)(綜合因素)：工作(事業(yè))環(huán)境影響因素、溝通

　　以上十二個要素將項目管理各個方面聯(lián)系到一起，形成完整的系統(tǒng)。

　　作為具有中國特色的項目管理體系，《中國工程項目管理知識體系》反映了真實(shí)強(qiáng)烈的中國特色，其特色有如下幾點(diǎn)：

　　1、 缺乏工具性、體系性;

　　或許讀者和作者會認(rèn)為，我所說的缺乏工具性是偽命題，對此，我將會逐步進(jìn)行說明。那么，缺乏系統(tǒng)性我想是非常顯見的。在PMBOK4中，系統(tǒng)性反映在如下四點(diǎn)(并與《中國工程項目管理知識體系》進(jìn)行對比)：

　　a) 任何過程，無論是章節(jié)設(shè)計還是章節(jié)中的任何具體工作，均為設(shè)計為如下程序形式：

　　定義—規(guī)劃—實(shí)施—監(jiān)控

　　或者與此基本形成類似的過程。

　　而在《中國工程項目管理知識體系》沒有相似的明確描述;

　　b) 任何工作類型的具體過程要素，均設(shè)計為如下：

　　輸入—工具與技術(shù)—輸出

　　這種設(shè)計的優(yōu)勢在于明確信息過程和記錄流轉(zhuǎn)，符合動態(tài)信息的一般規(guī)律和管理要求。

　　而在《中國工程項目管理知識體系》中，各章節(jié)對要素的描述相對比較獨(dú)立，對要素內(nèi)信息形成、流轉(zhuǎn)、使用與引用、處置等方面缺少具有本要素特征的基本描述。雖然，書中將“信息”作為一個要素做了專門章節(jié)論述，但與其他要素的系統(tǒng)聯(lián)系明顯是割裂了;

　　c) PMBOK4中幾乎每章節(jié)有一類重要的圖表即數(shù)據(jù)流向圖，將項目管理各章節(jié)所指向的要素系統(tǒng)地聯(lián)系在一起。就某章節(jié)來說，該章節(jié)所描述的要素處于數(shù)據(jù)流的中心，其他要素處于關(guān)聯(lián)位。這樣的圖表反映的是各要素間的邏輯聯(lián)系，系統(tǒng)性表達(dá)強(qiáng)烈。

　　而在《中國工程項目管理知識體系》中，缺少這樣的直觀表述，以及必要的文字性描述

　　d) 對企業(yè)層面項目管理的組織，在PMBOK4中作了簡單的描述。PMBOK4描述了一個項目管理的核心組織即項目管理辦公室(PMO)，并描述了其基本職能。在國內(nèi)，其對應(yīng)的職能部門一般被稱為“項目管理部”。這一項簡單描述非常重要，它起到的作用是：將項目管理的兩個層面的組織：企業(yè)與項目管理實(shí)施機(jī)構(gòu)—項目經(jīng)理部關(guān)聯(lián)起來，并明確了兩個層面組織的職能的基本定位。

　　當(dāng)然，國內(nèi)的項目管理規(guī)范通過項目經(jīng)理責(zé)任制明確了“項目管理層與組織(企業(yè))管理層的關(guān)系”(《建設(shè)工程項目管理規(guī)范實(shí)施手冊》)。但這也從另一個角度反映了當(dāng)前在項目管理領(lǐng)域存在一個比較普遍的問題：現(xiàn)在各大建筑施工企業(yè)都很頭疼的一個現(xiàn)象：項目經(jīng)理權(quán)力獨(dú)大并導(dǎo)致了企業(yè)層面與項目經(jīng)理部層面在項目管理上相互脫節(jié)和互不信任，導(dǎo)致項目管理不穩(wěn)定?；蛟S原因正在于此。

　　筆者認(rèn)為，PMBOK4所要體現(xiàn)的一個理念是，項目管理在項目經(jīng)理部這一層面，是組織負(fù)責(zé)制或集體負(fù)責(zé)制。而項目經(jīng)理在這一責(zé)任體系中的角色，應(yīng)由企業(yè)根據(jù)項目情況及企業(yè)自身的組織管理要求，自行定位。這與我國建設(shè)工程項目管理規(guī)范所體現(xiàn)的項目經(jīng)理責(zé)任制似乎更具科學(xué)性。

　　以上是PMBOK4的四個特點(diǎn)，以及與《中國工程項目管理知識體系》的對比。如果項目管理知識體系本身缺乏系統(tǒng)性，知識將成為眾多碎片，知識碎片之間的有機(jī)聯(lián)系不復(fù)存在。這樣片段式的知識體系所對應(yīng)的項目管理體系必然也是片段式，其對管理的系統(tǒng)性指導(dǎo)將很難實(shí)現(xiàn)。

　　2、 存在層次性缺陷

　　PMBOK4所描述的項目管理體系，處于系統(tǒng)綱要層次，對于相對獨(dú)立的過程要素進(jìn)行分列描述，對關(guān)聯(lián)到各過程要素的系統(tǒng)要素或要素性不強(qiáng)的內(nèi)容，如上述所提及的安全、環(huán)境、信息、合同等，融入其他過程要素中，通過過程方法隱形處理(也可稱為后臺處理)。作為工具，其描述的層次水平基本一致，即概念性描述，僅涉及工具解決的具體問題的基本范圍，不做詳細(xì)的介紹。

　　而《中國工程項目管理知識體系》中，對要素進(jìn)行細(xì)分后，表現(xiàn)為要素層次不清晰，即過程要素與系統(tǒng)要素混合在一起，層次不明。

　　其次，《中國工程項目管理知識體系》對方法的提供，也存在層次性問題。比如，在進(jìn)度管理章節(jié)，進(jìn)度計劃工具的描述比較詳細(xì)，對各類進(jìn)度計劃工具之間的比較也相對清晰，但并非所有章節(jié)都如此。許多章節(jié)甚至僅提及工具名稱而無具體的內(nèi)容。這一方面說明該書對項目管理工具的描述沒有同一尺度。也就是，《中國工程項目管理知識體系》這本書對“體系”這個概念把握并不準(zhǔn)確，導(dǎo)致書中各類型知識點(diǎn)的描述層次混亂。

　　3、 定位準(zhǔn)確性問題

　　PMBOK4的定位非常明確，就它是項目管理系統(tǒng)性工具，提供系統(tǒng)框架和要素邏輯關(guān)系，同時提供與項目管理有關(guān)的常規(guī)工具與技術(shù)框架。這種提供是概念性的，基本不涉及具體內(nèi)容。該書的目標(biāo)是指導(dǎo)項目管理，但不希望依此可以解決具體管理問題。

　　而《中國工程項目管理知識體系》的定位比較模糊，即希望提供項目管理的系統(tǒng)性工具，又希望能一攬子解決管理過程中涉及的主要問題。這使得該書即像系統(tǒng)工具，又類似于培訓(xùn)教材。只是使用者未必能真的在本書指導(dǎo)下解決得了具體問題。

　　4、 過程概念上的差距

　　PMBOK在書中多出提及兩個重要的項目管理概念：漸進(jìn)明晰與過程變化。這是項目管理方法體系的認(rèn)識論基礎(chǔ)。而在《中國工程項目管理知識體系》并未予以明確。當(dāng)然，原因在于《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》對此也沒有明確提及。這對工程項目管理的具體實(shí)施的負(fù)面影響很大，很容易導(dǎo)致管理脫離實(shí)際。

　　以上的分析說明，并不意味著筆者想進(jìn)行書評，只是想通過這些分析反映我國工程項目管理的實(shí)際狀況，即層次不清、缺乏系統(tǒng)性和局限于靜態(tài)管理而非動態(tài)管理。出現(xiàn)這些問題的原因很多，筆者認(rèn)為主要方面如下：

　　1、 我國的教育體制問題。PMBOK4之所以沒有非常介紹各種工具的細(xì)節(jié)，是因?yàn)樵诿绹任鞣絿遥谥袑W(xué)、職業(yè)學(xué)校和大學(xué)教育過程中，已經(jīng)對學(xué)生進(jìn)行通用技能的教育與培訓(xùn)，也包括專業(yè)工作技能的有針對性培訓(xùn)。比如在日本，中學(xué)階段就對學(xué)生進(jìn)行填寫財務(wù)報表的學(xué)習(xí)訓(xùn)練。而在美國，工程專業(yè)的學(xué)生通過在校教育和實(shí)習(xí)，接受專業(yè)技能教育。結(jié)束學(xué)校教育后，在進(jìn)入專業(yè)領(lǐng)域工作之初，新畢業(yè)的學(xué)生還要接受用人單位的專業(yè)技能培訓(xùn)，時間一般長達(dá)10至16周。而在我們國家，即便在專業(yè)分類十分細(xì)致的技術(shù)學(xué)校和大學(xué)里，教育內(nèi)容大多是基礎(chǔ)理論層次的知識。至于工具與方法，只是泛泛地學(xué)習(xí)，與實(shí)際工作結(jié)合很少。進(jìn)入工作崗位后，基本沒有專門的工作技能培訓(xùn)(甚至連公司基本管理制度和流程的培訓(xùn)也沒有)。這導(dǎo)致大專畢業(yè)生在進(jìn)入工作崗位后需要自覺地學(xué)習(xí)基本技能。《中國工程項目管理知識體系》的各章節(jié)的編者對具體工具的描述層次不統(tǒng)一，內(nèi)容也少有針對性，即反映了這一現(xiàn)實(shí)狀況。

　　2、 《中國工程項目管理知識體系》的系統(tǒng)定位反映了在當(dāng)前建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域，存在一些重大的問題：項目管理體系、知識與工具的系統(tǒng)性、層次性混亂?！吨袊こ添椖抗芾碇R體系》是集系統(tǒng)性體系、管理知識與實(shí)用工具為一體的專著，其中存在系統(tǒng)性不強(qiáng)、知識體系性差、工具技術(shù)與管理體系結(jié)合不緊密、工具與技術(shù)針對性差等問題。而工程項目管理領(lǐng)域也同樣存在類似的問題。筆者所在的大型國有企業(yè)，處于國內(nèi)工程承包領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊地位，經(jīng)過長期的工程實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，已經(jīng)形成了一套龐雜的項目管理體系。但實(shí)際上，該體系仍存在上述項目管理體系、知識與工具的系統(tǒng)性、層次性混亂的問題。流程、規(guī)章、指南、管理工具混編在一起，缺少配套統(tǒng)一的工具與技術(shù)，層次不清、標(biāo)準(zhǔn)不一致、邏輯結(jié)構(gòu)混亂、使用不便或隨意性大等問題非常突出。

　　3、 靜態(tài)管理而非動態(tài)管理。在實(shí)際建設(shè)工程項目管理中的表現(xiàn)為：

　　a) 缺少漸進(jìn)明晰的基本理念。當(dāng)前的建設(shè)工程項目管理對變化的管理是缺失的。實(shí)際上，建設(shè)工程項目的一大特點(diǎn)就是物理環(huán)境條件(圖紙、合同、場地地理環(huán)境、氣候、水文、交通、通訊、資源分布等等)與非物理環(huán)境條件(法律法規(guī)、人文、歷史、業(yè)主氣質(zhì)、利益相關(guān)人特質(zhì)、各種明確的或隱含的需求、工程主要參與者組織架構(gòu)與人員配置、隊醒目有重大影響力的人的性格特質(zhì)等等)都是不斷變化的。因此，需對對計劃和實(shí)際運(yùn)行方式隨變化而動。所有這些變動的前提，是具備漸進(jìn)明晰的理念，并在此理念下具備充分的識別能力;

　　b) 對變化的管理。在國內(nèi)項目管理體系中，對變化的管理基本局限在設(shè)計變更帶來的經(jīng)濟(jì)洽商的管理。而對變化的事前識別、預(yù)警、規(guī)劃，以及事中的管理控制、事后的總結(jié)、報告、數(shù)據(jù)分析使用缺少必要的管理，更鮮有相關(guān)的管理思路與方法的指導(dǎo);

　　c) 非物理環(huán)境條件中，最為重要的是干系人(PMBOK4的描述)或利益相關(guān)人(《中國工程項目管理知識體系》的表述)的識別與變化的管理。在PMBOK4中，幾乎所有要素的描述當(dāng)中都會有“干系人”這個因素的存在，提示讀者和使用者在管理過程中隨時關(guān)注這一重要因素的變化。而在《中國工程項目管理知識體系》中，“利益相關(guān)人”只在個別章節(jié)中出現(xiàn)，說明對該類因素變化的不敏感。當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)社會處于大變革大發(fā)展的階段，非物理環(huán)境的變化無論深度還是廣度，遠(yuǎn)勝于物理環(huán)境的變化，其偶發(fā)性也更強(qiáng)，對項目運(yùn)行與管理的影響更大。對這類因素的識別、管理與控制，直接影響到項目運(yùn)行的績效，是項目成敗的關(guān)鍵。

　　以上的分析，并不能否認(rèn)在當(dāng)前，行業(yè)內(nèi)有許多對變化管理進(jìn)行論述、給出方法的專著。但是，作為管理規(guī)范以及管理知識體系這一類系統(tǒng)性指導(dǎo)專著，缺乏這方面的系統(tǒng)性論述，實(shí)際反映的是工程項目管理領(lǐng)域?qū)椖窟\(yùn)行的動態(tài)缺乏管理意識。在工程項目管理實(shí)際實(shí)施中，的確表現(xiàn)出了缺乏動態(tài)管理的事實(shí)。

　　4、 風(fēng)險意識較淡

　　作為工程項目管理，所面對的問題和要解決的事項，大部分與風(fēng)險是緊密關(guān)聯(lián)的，在《中國工程項目管理知識體系》中，對風(fēng)險的論述存在如下問題：

　　a) 將擔(dān)保的內(nèi)容收入風(fēng)險管理章節(jié)，說明對工程風(fēng)險的性質(zhì)和應(yīng)對策略的概念不清;

　　b) 風(fēng)險識別與分析、應(yīng)對策略的設(shè)計，可以說是所有建設(shè)工程項目管理細(xì)分計劃的主要內(nèi)容。因此，作為建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的前提，風(fēng)險識別與分析是一項重要到非常重要的工作，而我國工程項目管理體系對此進(jìn)行了靜態(tài)化和孤立化處理，將風(fēng)險作為一項孤立要素進(jìn)行描述，應(yīng)對方法比較集中于工程保險這一單一途徑，也就是事后補(bǔ)救，缺少事前、事中等過程工作。從管理角度看，這是非常被動的。如何將風(fēng)險的識別、分析，以及應(yīng)對策略的設(shè)計、實(shí)施、監(jiān)控和事后總結(jié)貫穿于項目管理的全過程是一項非常重大的體系性問題。特別地，項目與項目之間在管理上的連續(xù)性，可以通過風(fēng)險分析當(dāng)中，對歷史數(shù)據(jù)的使用來實(shí)現(xiàn)。這一過程對項目管理至關(guān)重要;

　　c) 風(fēng)險分析工具的提供存在缺陷。既然希望一攬子解決當(dāng)前項目管理的問題，力爭使國內(nèi)建設(shè)工程項目管理趨于規(guī)范統(tǒng)一，則書中涉及的風(fēng)險工具應(yīng)進(jìn)行針對性分析和說明。不同類型的風(fēng)險，使用的識別與分析工具不盡相同，如何知道風(fēng)險工具使用者使用這些風(fēng)險工具，至少也應(yīng)當(dāng)給出指導(dǎo)性意見。而在《中國建設(shè)工程項目管理知識體系》中，并未涉及這方面的內(nèi)容。對于讀者和使用者，，書中提到的工具很難使用。

　　5、 關(guān)于法律法規(guī)方面的知識

　　事實(shí)上，我國與建設(shè)領(lǐng)域的相關(guān)法律法規(guī)完整性是較差的。項目管理相關(guān)崗位對法律法規(guī)的了解也很薄弱。尤其是項目經(jīng)理這一關(guān)鍵崗位的法律法規(guī)意識和對相關(guān)法律知識的掌握普遍很差。雖然在《建設(shè)工程項目管理規(guī)范實(shí)施手冊》這一由規(guī)范編者編著的官方指導(dǎo)性文件中，已經(jīng)在總論中提及法制化問題，但在《中國工程項目管理知識體系》中，卻基本未涉及相關(guān)知識，這應(yīng)當(dāng)是這一知識體系的一項重大缺陷，雖然法律法規(guī)環(huán)境一直處于動態(tài)變化過程中。

　　以上分析并非全盤否定中國的建設(shè)工程項目管理體系，也不是說PMBOK4就完美無缺。PMBOK 4的問題也是存在的：

　　1、 PMBOK對我們來說具有參考價值，但不適合中國的建設(shè)工程實(shí)際狀況。一方面，雖然PMBOK4具有很完善的系統(tǒng)性和規(guī)范性，結(jié)構(gòu)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，但由于美國在中等及高等教育中，已經(jīng)將一些基本方法傳授給從業(yè)者，在結(jié)合專業(yè)人員入職的專業(yè)訓(xùn)練，導(dǎo)致PMBOK4的基本假設(shè)是：從業(yè)人員是掌握基本技術(shù)手段和工具的。因此在PMBOK4當(dāng)中，基本不對管理的技術(shù)性工具進(jìn)行詳細(xì)描述。而我國的項目管理有關(guān)教材、專著中，均不同程度提及部分技術(shù)工具。不過需要系統(tǒng)化、層次化和可操作化;

　　2、 美國等發(fā)達(dá)國家的法律健全，法治環(huán)境也相應(yīng)比較健全，因此在PMBOK4中，不涉及法律法規(guī)方面的問題。

　　3、 美國等發(fā)達(dá)國家的公司治理結(jié)構(gòu)與我國有根本的差別，涉及到項目管理組織架構(gòu)和責(zé)任體系也不一樣。這意味著項目管理體系在中國會有很大不同。

　　筆者認(rèn)為，我國項目管理知識體系，應(yīng)當(dāng)從國內(nèi)項目管理實(shí)際狀況出發(fā)，應(yīng)對當(dāng)前過程項目管理當(dāng)中存在的實(shí)際問題。集合PMBOK4，筆者認(rèn)為國內(nèi)項目管理體系應(yīng)進(jìn)行如下系統(tǒng)化設(shè)計：

　　縱向(時間邏輯順序)：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、收尾

　　橫向(內(nèi)部系統(tǒng)因素)：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源

　　系統(tǒng)(綜合因素)：工作環(huán)境影響因素(包括合同、法律法規(guī))、風(fēng)險、溝通

　　補(bǔ)充要素：培訓(xùn)、績效考核

　　其中，將合同、法律法規(guī)因素明確界定在工作環(huán)境影響因素當(dāng)中進(jìn)行明確，運(yùn)用風(fēng)險識別與分析方法對其進(jìn)行管理。

　　風(fēng)險要素的描述重點(diǎn)在于對整個項目管理全周期過程，運(yùn)用風(fēng)險工具進(jìn)行系統(tǒng)化管理。風(fēng)險要素應(yīng)作為各管理要素的管理工具，進(jìn)入各要素的基本論述當(dāng)中。

　　由于缺乏教育階段和入職初期的基本技能培訓(xùn)，因此在我國的項目管理知識體系中，有必要將培訓(xùn)作為管理要素出現(xiàn)。

　　績效考核作為人事管理的一個重要方面，在我國工程項目管理當(dāng)中是沒有給予足夠重視的。績效考核實(shí)際是過程管控和結(jié)束收尾工作的主要內(nèi)容，也是對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行處置的一種重要手段，應(yīng)作為項目管理的重要要素予以重視。

　　我國的建設(shè)工程項目管理水平依然很低。雖然通過30余年改革開放，已經(jīng)有了長足的進(jìn)步，但與先進(jìn)國家的水平相比，差距實(shí)際上并未縮小。差距大，意味著我們改進(jìn)的空間也很大。這正是工程項目管理界的希望所在。

　　當(dāng)前，我們的任務(wù)并不是要集中精力進(jìn)行管理上的理論創(chuàng)新，甚至在方法論上，也沒有創(chuàng)新的必要。真正需要努力的，是深入了解我國工程項目管理的真實(shí)現(xiàn)狀，認(rèn)清出現(xiàn)這些問題的原因，針對原因提出解決方法。在工程項目管理體系方面，要做的是踏踏實(shí)實(shí)地選擇有效的管理工具并付諸實(shí)施，真正將施工面這一核心區(qū)域的管理水平提高。