國外工程項目管理流程的探討

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　　隨著國家“走出去” 戰(zhàn)略的實施，越來越多的企業(yè)正在分享國際市場這塊“蛋糕”。中國水電集團(tuán)公司因勢利導(dǎo)，以科學(xué)發(fā)展觀為引領(lǐng)，解放思想，搶抓戰(zhàn)略機(jī)遇，適時實施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展，加快建設(shè)具有持續(xù)成長性和較強(qiáng)國際競爭力的質(zhì)量效益型跨國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過多年來的苦心打造和努力，集團(tuán)國際業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，“中國水電”(SINOHYDRO)在國內(nèi)外工程承包市場的品牌影響力得以快速提升，已初步成為有實力、負(fù)責(zé)任、商務(wù)經(jīng)驗豐富、施工能力卓越的知名跨國企業(yè)集團(tuán)。

　　隨著集團(tuán)國際業(yè)務(wù)的不斷深入，如何在強(qiáng)手如林的國際競爭中立于不敗之地，國際工程項目管理規(guī)范精細(xì)化是關(guān)鍵。本人根據(jù)本單位長年從事國外工程項目管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對國際工程項目管理關(guān)鍵流程中應(yīng)關(guān)注的問題進(jìn)行探討。

　　1、項目實施準(zhǔn)備管理流程

　　1.1  項目經(jīng)理部組織架構(gòu)流程，慎選項目領(lǐng)導(dǎo)班子

　　孫子曰：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理不僅要具備組織能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高，并要同時具備一定的國外工作經(jīng)歷和國外項目管理經(jīng)驗、外語交流能力強(qiáng)，這是項目實施成敗、效益好壞的關(guān)鍵。因國際工程項目實施相比國內(nèi)存在很大的不確定性和復(fù)雜性，各種資源受到極大制約，以國內(nèi)固有思維模式去籌劃、管理國際工程項目，必定要付出代價。而在與業(yè)主、咨詢進(jìn)行談判交流中，若自身不懂外語，首先讓對方藐視，影響公司形象，而翻譯因工程知識缺乏，不能完全表達(dá)你的觀點(diǎn)、想法，項目合法利益得不到保障，特別在項目商務(wù)、變更、索賠談判中，項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理的素質(zhì)將直接影響談判結(jié)果。

　　1.2  項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理流程，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要體現(xiàn)激勵機(jī)制，既要調(diào)動項目人員積極性，又要保證企業(yè)的利益得以實現(xiàn)，要制定合理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，一定要強(qiáng)化項目成本責(zé)任目標(biāo)的準(zhǔn)確測定

　　對國外項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制很多單位常常采取 “秋后算賬”的做法，弊端很多。我們做法是定量測算項目成本，首先要求國際經(jīng)營部門在收到項目中標(biāo)通知書的同時，必須從項目實施組織角度充分考慮原有資源利用及新資源的投入，測算出項目成本結(jié)果(經(jīng)營)，另外由項目經(jīng)理組織項目相關(guān)人員對現(xiàn)場進(jìn)行實地考察，了解實際情況，編制可行施工組織設(shè)計，并由此測算出項目成本結(jié)果(項目)，總部經(jīng)營業(yè)績委員會組織相關(guān)部門及專家對兩個項目成本結(jié)果進(jìn)行對比、分析、評審，從而測定的項目成本責(zé)任目標(biāo)相對準(zhǔn)確。

　　制定項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，要本著實事求是、效益優(yōu)先、兼顧公平的原則，準(zhǔn)確把握一個“度”。因國際工程項目實施起來存在著很大的不確定性。指標(biāo)訂的太緊，項目看不到希望，會挫傷項目的積極性;指標(biāo)訂的太松，項目輕易就能實現(xiàn)，造成內(nèi)部之間不平衡，挫傷其他項目的積極性。因此指標(biāo)確定要兼顧單位與個人、貢獻(xiàn)與利益之間平衡關(guān)系。另外要配套制定項目領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險抵押制度，提高項目領(lǐng)導(dǎo)班子的整體效能。同時要兼顧職工利益，采取調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)、匯率損失補(bǔ)貼、休假制度等措施，突出人性化管理。

　　1.3  項目國內(nèi)設(shè)備物資采購、保障管理流程，要慎重、權(quán)衡

　　在設(shè)備采購、保障方面，要充分了解項目當(dāng)?shù)亟煌顩r，是采購國內(nèi)設(shè)備還是國外設(shè)備，特別是關(guān)鍵設(shè)備，要慎重決定，要對設(shè)備型號、配件供應(yīng)、當(dāng)?shù)厥酆蠓?wù)等情況進(jìn)行充分論證。因我們目前承接的工程大多地處非洲，交通狀況普遍極差，市場配件供應(yīng)幾乎沒有，在這種情況下，設(shè)備選型不當(dāng)，給項目帶來的損失是慘重的。如我們在非洲某國項目，為節(jié)約物資運(yùn)輸成本，采購了一批國產(chǎn)載重汽車，由于當(dāng)時疏忽，沒有對車型進(jìn)行深入了解，導(dǎo)致設(shè)備天天大修，苦不堪言。我們找廠家，廠家給出解釋說我們采購的是國內(nèi)型，不是出口型，國內(nèi)型不適合在非洲行駛，投標(biāo)報價也不含國外售后服務(wù)。不僅如此，該廠家其配件供應(yīng)廠商經(jīng)常更換，同名同型號易損配件都是非標(biāo)的，按隨車提供的配件目錄采購運(yùn)來的配件卻無法裝配，既造成浪費(fèi)又極大耽誤生產(chǎn)，教訓(xùn)深刻。相比之下，在交通狀況極差的國家，采購當(dāng)?shù)厥袌鲋髁鞯膰庠O(shè)備不失明智選擇。雖說一次投入較大，但質(zhì)量好，不耽誤生產(chǎn)，安全性又好，適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，故障少且有服務(wù)站，配件有保障，綜合權(quán)衡還是合適的。

　　在物資采購、保障方面，要嚴(yán)格流程操作。要與項目保持信息暢通，按項目進(jìn)度安排要求，充分考慮出口、海運(yùn)、滯港等因素，給出時間提前量。非洲國家一般港口吞吐量小，貨船到港滯港兩、三個月是常事，若不打出提前量會直接造成項目待料停工局面，須引起重視。另外配套材料不可拆離要同箱運(yùn)抵，并按國內(nèi)常規(guī)適度放出富余量，避免因盜竊、人為破壞而沒有富余造成工程不能按時交工現(xiàn)象發(fā)生。在采購成品件時，要充分了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、習(xí)慣，不能按照國內(nèi)習(xí)慣、思維去采購，如我們采購的廚房組合柜，國內(nèi)臺面高度標(biāo)準(zhǔn)是75mm，而在非洲，當(dāng)?shù)厝藗兞?xí)慣是90mm，造成廢棄從新當(dāng)?shù)囟ㄗ?。給項目造成不少的損失。

　　1.4  項目產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟管理流程，慎選分包商及合作伙伴

　　錯誤選擇合作伙伴及分包隊伍，會給企業(yè)造成無法挽回的社會和經(jīng)濟(jì)損失。目前大多企業(yè)都采取招標(biāo)選定分包商，這是不錯的做法。但在考慮報價合理的同時，一定要考察分包商資質(zhì)、誠信和實際擬派人員資格，重點(diǎn)考察海外施工經(jīng)驗和對擬派隊伍的管控能力，不能一味追求最低價。因為若分包商沒有海外經(jīng)歷，往往是按照國內(nèi)經(jīng)營思維去投標(biāo)，而招標(biāo)時若沒有制定約束機(jī)制，分包商往往偷梁換柱，將工程再次轉(zhuǎn)包給社會個體包工隊，給我們帶來的麻煩和損失是巨大的，民工群體到大使館鬧事事件時有發(fā)生，給國家和企業(yè)帶來很壞影響，這一點(diǎn)教訓(xùn)是深刻的。

　　另外，若項目是EPC合同，要慎選項目設(shè)計咨詢單位，選擇的設(shè)計咨詢單位必須做到可控，其提供的工程設(shè)計能滿足合同的質(zhì)量及功能要求即可，不能按照國內(nèi)思維去錦上添花，追求精品工程。并且設(shè)計咨詢單位，不僅要對當(dāng)?shù)孛袼?、?dāng)?shù)亟ㄖO(shè)計領(lǐng)域要有較全面的認(rèn)知，還要具備與業(yè)主和咨詢有較強(qiáng)的溝通交涉能力，以維護(hù)我們合法的權(quán)益。另外，在阿拉伯地區(qū)國家，設(shè)計單位應(yīng)優(yōu)選當(dāng)?shù)卦O(shè)計咨詢公司，因當(dāng)?shù)貥I(yè)主和咨詢傲慢并辦事拖拉，國內(nèi)設(shè)計院跟他們很難溝通交涉，往往一個設(shè)計給你拖延半年、一年是常事，而當(dāng)?shù)卦O(shè)計咨詢公司與他們溝通交涉較便利，能為項目贏得寶貴的時間。

　　隨著企業(yè)國際業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大、在國內(nèi)要建立勞務(wù)培訓(xùn)基地，儲備穩(wěn)定誠信的社會勞務(wù)資源，并積極尋求長期合作伙伴及產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟，做到資源社會化，來支撐我們國外項目實施能力得到有效提升。

　　2、項目實施控制流程

　　2.1  項目資源管理流程

　　加強(qiáng)項目資源配置管理。在項目實施前期，項目經(jīng)理都有共同體會，就是前方火急火燎，而資源配置跟不上，要等好長時間，造成前方“巧婦難為無米之炊”。我們要顛覆國內(nèi)臨時湊合的做法，要把優(yōu)質(zhì)的人力資源、設(shè)備物資資源配置到國外項目中去，并形成良性資源的基礎(chǔ)。

　　2.1.1  人力資源管控

　　人員配置精干，管控制度到位。隨著國際業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)人力資源盡顯匱乏，各單位都在加速培養(yǎng)國際職業(yè)化復(fù)合型人才。在項目配置人員時，要本著高質(zhì)量、高素質(zhì)，一人多崗原則，根據(jù)實施需要和工程進(jìn)度要求，合理從緊配置。項目在實施工資制度時要有激勵機(jī)制，與進(jìn)度、質(zhì)量、安全及材料節(jié)約等因素掛鉤，同時合理安排休假或反探親，滿足人的生理、心理需求，以求取得良好工作狀態(tài)和精神面貌，體現(xiàn)人性化管理，提高工作效率。

　　人力資源本土化管控。人力資源本土化是拓展國際業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)，要在當(dāng)?shù)亟⑵鹆己玫暮献骰锇殛P(guān)系、利益共享關(guān)系，讓他們?yōu)樽陨砝娑分?、推動我們的項目。對他們特別是聘用的管理人員要進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)，向他們灌輸本企業(yè)文化，在合作及聘用時，一定要遵守當(dāng)?shù)貏诠しê炗喓献?、聘用合同，在制定的?dāng)?shù)毓蛦T管理制度中，要制定統(tǒng)一雇傭辦法和標(biāo)準(zhǔn)，以免出現(xiàn)當(dāng)?shù)毓蛦T鬧事、罷工等事端。

　　2.1.2  材料資源管控

　　材料采購管控。一般大宗材料采購，由總部國際保障部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購;對在當(dāng)?shù)鼗蚱渌麌也少彶牧蠒r，多向幾家供貨商詢價，防止買進(jìn)價高產(chǎn)品;如果合同規(guī)定是免稅的，在購買材料時莫忘辦理免稅手續(xù);如果某材料需要量大，直接從國外供應(yīng)商訂貨，避免中間商轉(zhuǎn)手;上述進(jìn)口材料，到港后要及時提貨，防止發(fā)生滯港費(fèi);不可一味聽從咨詢建議要求，采購超標(biāo)準(zhǔn)世界品牌材料。針對非洲國家，當(dāng)?shù)厣笆祥_采很不發(fā)達(dá)，一般都是人工開采，量少價高，對工程需求量大者，可自行組織砂石料開采加工系統(tǒng)，這樣既能滿足自身需求，并還可對外銷售，為項目創(chuàng)收。

　　材料消耗控制。建立材料管理制度，核定工程材料使用量，嚴(yán)格材料計劃、驗收、保管和發(fā)放使用等環(huán)節(jié)的管理;組織工程技術(shù)人員、施工人員積極開展技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化方案、工藝、配比，將成果與工資掛鉤;嚴(yán)格控制材料消耗量控制，材料消耗與工資掛鉤。同時要采取切實可行措施，預(yù)防當(dāng)?shù)乇I竊和人為破壞行為。

　　2.1.3  設(shè)備資源控制

　　合理配置設(shè)備。在項目設(shè)備配置時，首先根據(jù)工程需求、工地施工條件、施工進(jìn)度要求，合理選擇、計算設(shè)備型號及需要量，其次考慮現(xiàn)有國外項目設(shè)備可調(diào)配資源及工程所在國家設(shè)備社會資源、租賃行情，再考慮國內(nèi)國外設(shè)備選型，在充分權(quán)衡后決定設(shè)備配置。

　　加強(qiáng)設(shè)備管理。設(shè)備的完好率和出勤率直接關(guān)系到項目成本的高低。要防止設(shè)備因使用不當(dāng)，野蠻操作所造成設(shè)備的非正常損壞，并注重加強(qiáng)設(shè)備的日常維修保養(yǎng)工作，對設(shè)備故障及時修理，提高設(shè)備的完好率和出勤率，降低機(jī)械使用費(fèi)用。

　　提高設(shè)備工作效率。認(rèn)真研究項目特點(diǎn)，合理組織施工，優(yōu)化施工循序，合理施工展布，設(shè)備統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)動操作人員工作積極性，既不能拼設(shè)備，又要提高設(shè)備的工作效率，把設(shè)備性能發(fā)揮出來，達(dá)到單位時間完成工程量最大化以降低項目成本。

　　2.1.4  項目分部分項工程專業(yè)模塊化管控

　　將工程按專業(yè)分解成若干分部分項單元，實行專業(yè)模塊化管控，是有效加強(qiáng)國外項目專業(yè)化管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)主業(yè)一般都涉及幾個行業(yè)，并且下屬單位也有專業(yè)分工，有著專業(yè)模塊化實施的基礎(chǔ)。國際工程項目管理重點(diǎn)是強(qiáng)化商務(wù)運(yùn)作，跨行業(yè)、跨專業(yè)管理缺乏全面精通。但我們可根據(jù)項目施組、分部分項單元分解，進(jìn)行專業(yè)模塊化管控，使得項目管理如同搭積木，分部分項單元按工程進(jìn)度和工序要求，逐步到位逐步實施，任務(wù)完成立即轉(zhuǎn)移，形成國外項目間流水作業(yè)，降低項目投入成本并能促使項目管理精細(xì)化。

　　2.2  項目財務(wù)、稅務(wù)籌劃管理流程

　　強(qiáng)化財務(wù)管理。項目財務(wù)要在區(qū)域經(jīng)理部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行全面的資金集中管理，保證有效的資金平衡使用，降低項目資金使用費(fèi);加強(qiáng)匯率風(fēng)險意識，積極應(yīng)對國際金融危機(jī)，采取有效措施，將匯率損失降到最小化;加強(qiáng)成本核算管理，完善責(zé)任成本和財務(wù)核算辦法，建立有效的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，對項目的間接費(fèi)用進(jìn)行有效的核定和控制;加強(qiáng)項目的結(jié)算工作，減少損失，增加收入;嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，規(guī)范和控制資金使用程序，防范經(jīng)營風(fēng)險;加強(qiáng)對各類帳目的管理，做到帳目清晰、帳實相符、帳證相符、帳帳相符;及時采取有效措施，加大對應(yīng)收、應(yīng)付帳目進(jìn)行清理力度，實現(xiàn)項目利潤最大化。

　　加強(qiáng)稅務(wù)籌劃。各國稅收政策不同，國際工程項目稅負(fù)也不盡相同。我們要加強(qiáng)對所在國稅法、稅收政策學(xué)習(xí)，必要時聘請當(dāng)?shù)囟悇?wù)專業(yè)咨詢，分析、研究合法避、減稅有效措施，對項目稅務(wù)進(jìn)行國內(nèi)國外統(tǒng)一籌劃。另外，項目從國內(nèi)所采購的設(shè)備物資，總部財務(wù)要主動、積極、及時地督辦出口退稅，避免既得利益流失。

　　2.3  項目變更與索賠管理流程

　　強(qiáng)化意識、加強(qiáng)管理。項目實施過程中會遇到各種各樣的變更、索賠與反索賠問題。而合同版本解釋不同、國家法律差異決定著其談判的復(fù)雜性。這就要求項目商務(wù)經(jīng)營人員不僅須具備索賠談判技巧能力，還要非常熟悉合同條款、施工規(guī)范、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)。項目的文檔體系、原始記錄體系要完善，強(qiáng)化合同管理和日常文件、往來信件函件、現(xiàn)場日常記錄的扎實基礎(chǔ)工作，當(dāng)業(yè)主、咨詢現(xiàn)場變更、違約時，要及時遞交免責(zé)書面函件，避免業(yè)主、咨詢事后不認(rèn)帳或錯過時機(jī)，因缺乏日常原始資料，書面資料、證據(jù)，被業(yè)主反索賠事件時有發(fā)生。當(dāng)索賠機(jī)會來臨，要積極收集資料，尋求充分索賠依據(jù)，及時提交索賠報告。索賠談判要掌握索賠策略，保持沉著冷靜，采取小劑量、高頻率、重點(diǎn)突破外加靈活性的談判戰(zhàn)術(shù)，處理好各方面的關(guān)系，談判留有余地，在堅持原則下機(jī)智采納對方意見，積極尋求雙方都能接受的方案，爭取索賠成功，確保項目合法利益。法無高下，應(yīng)機(jī)則妙，索賠之道，外圓內(nèi)方。

　　3、項目移交管理流程

　　做好項目清場、工程移交、工程保修、工程結(jié)算、帳款回收等工作。作好項目人員安置，對剩余材料進(jìn)行處理，對下場施工機(jī)械設(shè)備、機(jī)具以及庫存配件進(jìn)行徹底清查、盤點(diǎn)、維護(hù)，申請總部進(jìn)行價值評估及處置，同時整理提交整套工程完工資料：

　　項目管理總結(jié)報告(含成本構(gòu)成分析、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、變更索賠情況等)、項目開工令、基本完工證書、缺陷責(zé)任期完工證書及竣工資料交接證明材料、項目部設(shè)備情況說明(含設(shè)備調(diào)入、調(diào)出、報廢處理、折舊提取情況)、項目部資金回收到帳明細(xì)情況證明材料、項目工程各項保函退回證明材料、項目部印章退回、銀行賬戶核銷證明材料等。

　　總部在收到項目部提交完整資料后，及時安排審計組對項目最終經(jīng)營成果進(jìn)行審計確認(rèn)。并將項目實施中成本開支情況與成本目標(biāo)計劃進(jìn)行比較、考核，根據(jù)項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任兌現(xiàn)。

　　4、結(jié)束語

　　細(xì)節(jié)決定成敗。通過不斷總結(jié)、歸納提煉國際工程項目管理經(jīng)驗，摒棄粗放管理、人治管理的陳舊思維，優(yōu)化、創(chuàng)新、再造工作流程和業(yè)務(wù)程序，做到從實際出發(fā)、按需制定、簡單易行、系統(tǒng)配套，以精細(xì)化管理為目標(biāo)，加快國外工程項目管理流程升級再造，加快與國際接軌，以提升企業(yè)國際核心競爭力。