提高項目管理承包商的服務(wù)質(zhì)量

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　　委托項目管理是國際通行的甲方建設(shè)管理模式，是指項目業(yè)主委托一家公司代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”(Project Management Contractor)， 簡稱為PMC。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量，對實施過程中一些關(guān)鍵、重大的問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。PMC 作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，對項目進(jìn)行集成化管理，幫助業(yè)主從項目的決策、實施、使用等階段進(jìn)行專業(yè)的項目管理。這種模式也是我國目前正在大力推廣的一種新的建設(shè)項目管理模式，在國內(nèi)尚無成熟的可借鑒經(jīng)驗，中鋁國際工程股份有限公司作為項目管理承包商受中鋁科學(xué)技術(shù)研究院的委托，承擔(dān)中鋁科學(xué)技術(shù)研究院項目(一期)工程實施階段的項目管理。下面就如何提高項目管理公司對業(yè)主的服務(wù)質(zhì)量談下我們的做法：

　　一、建立高效的項目管理團(tuán)隊

　　本項目作為中鋁國際工程股份有限公司第一個承接的PMC管理項目(以下簡稱管理承包商)，為提高管理服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化管理力量，公司總部為支持該項目的執(zhí)行，派有著豐富項目管理經(jīng)驗的施工單位副總為本項目的項目經(jīng)理，以施工單位為主，并從其它成員企業(yè)抽調(diào)設(shè)計、造價等方面的專業(yè)人員組建成管理項目部，對本項目的實施過程進(jìn)行項目管理，這樣一方面優(yōu)化了團(tuán)隊組織機(jī)構(gòu)，從專業(yè)和知識體系來說，能滿足項目的要求，另一方面了縮短了團(tuán)隊中新人的磨合時間，提高團(tuán)隊的效率。

　　二、團(tuán)隊管理理念

　　業(yè)主聘請我們作為項目管理公司，我們的理念是：加強(qiáng)與業(yè)主之間的溝通，了解他們的需求，業(yè)主想到的，我們要做到，業(yè)主沒有想到的，我們要替業(yè)主想到做到。我們著眼于避免問題的發(fā)生而不是在發(fā)生問題后推諉責(zé)任，項目出現(xiàn)任何問題我們都有義務(wù)積極去解決。

　　三、管理承包商的做法

　　1、招標(biāo)階段

　　在項目前期招標(biāo)階段，協(xié)助業(yè)主選好監(jiān)理、施工、造價咨詢等單位，協(xié)助業(yè)主認(rèn)真審查投標(biāo)單位的資質(zhì)及技術(shù)管理人員的素質(zhì),不允許存在虛假或冒名頂替現(xiàn)象,并在工程施工過程中監(jiān)督并防止轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职F(xiàn)象發(fā)生。

　　2、管理策劃

　　管理承包商根據(jù)業(yè)主的要求及期望，認(rèn)真編制項目管理規(guī)劃及實施細(xì)則，對項目的工作模式、管理組織、工作內(nèi)容、方法、步驟及重點工作進(jìn)行詳細(xì)的計劃,確定管理的重點和難點。同時也積極與業(yè)主溝通,結(jié)合項目實際情況，制定本項目的工作程序及考核管理辦法,經(jīng)過各參建方討論，形成一套項目通用的管理制度，規(guī)范各方的管理程序，并書面形式下發(fā),以利執(zhí)行。

　　3、總工作進(jìn)度計劃的確定

　　按業(yè)主要求，組織編制項目總工作進(jìn)度計劃，確定項目總工作進(jìn)度計劃。這是項目管理工作的主線，按總工作進(jìn)度計劃，及時有計劃性地提出關(guān)鍵節(jié)點目標(biāo)、專業(yè)分包隊伍招標(biāo)及進(jìn)場時間，暫估價材料、設(shè)備等的采購時間。且定期組織召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，檢查落實進(jìn)度計劃執(zhí)行情況，解決現(xiàn)場問題，每月以書面形式向業(yè)主匯報項目進(jìn)展情況以及存在的問題，使業(yè)主能了解現(xiàn)場情況，及時決策。

　　4、投資管理

　　管理承包商高度重視投資控制。為保障業(yè)主的利益,滿足其對項目管理的目標(biāo)要求。加強(qiáng)對工程招標(biāo)和合同的研究,通過招標(biāo)文件和合同條件來控制工程造價;在工程中利用贏得值技術(shù)對項目進(jìn)度及費用進(jìn)行綜合管理。

　　5、技術(shù)質(zhì)量及HSE施工管理

　　根據(jù)本項目特點編制了技術(shù)質(zhì)量、HSE管理工作程序，程序覆蓋項目實施階段的全過程，建立完善的管理體系，做到了管理體系層次化、工作程序化、監(jiān)管制度化、服務(wù)現(xiàn)場化。

　　組織相關(guān)方重點從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面對施工圖紙認(rèn)真審查,特別是在工藝條件沒有完全確認(rèn)的前提下，加強(qiáng)了對預(yù)留、預(yù)埋、專業(yè)間協(xié)調(diào)等的審查，及時提出意見，避免由于設(shè)計原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。(初設(shè)階段，項目管理部從公司成員企業(yè)抽調(diào)各專業(yè)的設(shè)計專家，對初設(shè)進(jìn)行預(yù)審查，光建議取消**樓CFG樁一項即為項目節(jié)約百萬余元)。

　　6、信息管理

　　建立健全項目信息、文檔管理制度,項目管理公司利用PowerOn項目管理軟件進(jìn)行信息管理和工程管理，使項目管理規(guī)范化、精細(xì)化、定量化，減少項目管理中的隨意性、模糊性，使管理工作做到事前有目標(biāo)，事中有控制，事后有驗證，從而提高項目管理質(zhì)量。

　　四、管理總結(jié)

　　管理承包商在管理過程中要時刻體現(xiàn)出代表的立場,做好與業(yè)主方的溝通工作,贏得業(yè)主的信任和贊賞。牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的意識,處理各種問題都要站在業(yè)主的角度和立場對業(yè)主負(fù)責(zé)。

　　管理承包商進(jìn)入現(xiàn)場約一年多，從項目招標(biāo)、開工策劃，到基礎(chǔ)出地面，經(jīng)歷了一個從摸索到熟悉的過程。在這個過程中也有一些不足和需要改進(jìn)的地方，做為項目管理承包商，我們在管理的過程中，既要學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗;又要結(jié)合項目實情，積極思考，不斷探索，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)教育，苦練內(nèi)功，變被動接受為主動管理，對現(xiàn)場目前存在的問題要及時的提出意見和建議，供業(yè)主參考，只有這樣，才能真正發(fā)揮管理承包商的作用，提高管理服務(wù)水平，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以便項目各項目標(biāo)能按計劃圓滿完成。