破解項目策劃實施“兩張皮”

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　　古人云：“先謀，后事者昌。先事，后謀則亡。預則昌，不預則亡。”謀就是謀劃，做事前的思考;事就是做事的行為。工程項目的前期策劃是項目開展的起始階段，項目構(gòu)成、實施、運營的策劃對項目后期的實施、運營乃至成敗具有決定性的作用。優(yōu)秀的工程項目前期策劃工作可以使項目建設順利進行，達到工期、質(zhì)量和投資三大控制目標，為項目的后期運營維護帶來方便。近年來，我國工程建設項目投資規(guī)模不斷加大，高大精尖項目越來越多，對施工企業(yè)資金、技術、專業(yè)、人才、管理、品牌等方面的要求也越來越高。在這種形勢下，優(yōu)秀的項目策劃，成為施工企業(yè)填補資源缺口、提高競爭力以及分散經(jīng)營風險、適應當前市場環(huán)境的一種選擇。

　　項目策劃“兩張皮”的原因

　　預則立，不預則廢的警示意義，眾人皆知，但是在實際的項目建設過程中，卻依然存在著項目策劃與管理的眾多“脫節(jié)”現(xiàn)象。造成這種“脫節(jié)”的原因有很多，概括來說，大致有如下兩點。

　　制作項目策劃，志在取得項目。伴隨著建筑市場的競爭激烈化，項目策劃在項目投標過程中地位凸顯，并以獲得標的、獲取市場為策劃原則，有脫離管理實際、不計管理成本、無視管理風險等之嫌。

　　由于信息不對稱、設計的缺失等原因，使項目策劃脫離項目實際。由于傳統(tǒng)上設計單位與施工單位的“各自為政”， 雙方欠缺有效、及時的溝通，無論是前期的項目設計，還是后期的項目實施，都存在信息不對稱、設計與現(xiàn)實應用脫節(jié)等問題。

　　綜上所述，目前存在的工程項目策劃“兩張皮”現(xiàn)象，是現(xiàn)有管理模式的缺陷所致，也是設計與施工環(huán)節(jié)欠缺溝通的表征。上海城建市政集團作為正在領域化提升、區(qū)域化拓展中的設計施工特級企業(yè)，也認識到破解建筑行業(yè)“兩張皮”現(xiàn)象的急迫性和可行性，從企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃，到單個項目管理，自上而下，開始推行設計先行、服務施工管理的舉措，推廣設計施工總承包發(fā)展模式，并結(jié)合重點工程管理，推進專業(yè)化、數(shù)字化、多元化管理探索。

　　尋求破解之道，總承包管理有效集成

　　施工項目前期策劃其作用，施工項目是前期的策劃主要是確定的項目的經(jīng)濟效益目標，并對目標進行論證詳細推敲。并對項目運營提供依據(jù)。它是項目的關鍵，對項目的實施和管理起著決定性的作用，并對風險預測規(guī)避應對起到重大的作用，使項目盈利目標最大化。

　　總承包管理=內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)+外部溝通協(xié)調(diào)。在內(nèi)部，上海城建市政集團從項目部管理層、施工分包商、設備材料服務供應商及承包商總部等方面，強化溝通層次;在外部，上海城建市政集團主要對業(yè)主單位、監(jiān)理單位、設計單位、相關政府部門及周邊關聯(lián)方等加強溝通協(xié)調(diào)。用“溝通”，取得全面的信息，確保各方為項目做好服務;以“協(xié)調(diào)”，平衡不同組織之間的利益，合理的配置資源，做好接口工作，兩者相輔相成，不可或缺其一，并使得項目目標在偏差中調(diào)整，從而殊途同歸。

　　溝通協(xié)調(diào)=目的資源控制。從項目實踐來看，溝通協(xié)調(diào)的手段有很多種，但是無論采用哪些手段，將溝通協(xié)調(diào)前置對項目是大有裨益的。對于“溝通協(xié)調(diào)”這一名詞而言，雖然抽象，但在實際工作中是可以多重次定量化的：首先，溝通的目的是當下還是將來，各占多少權(quán)重;其次，占用資源是內(nèi)部資源還是外部資源，是合同內(nèi)資源還是合同外資源;最后也是很重要的一點，即是對潛在風險的控制能力是多少。將以上這些權(quán)重相乘便可以對溝通決策的效果進行評判。

　　總承包管理=追求效率的集成管理。總承包管理是一種追求效率的集成管理行為。這就要求項目部做好項目的統(tǒng)籌，加強全過程、全方位的控制，將管理向項目的后臺和前端進行延伸。向后臺延伸主要是指向設計的延伸。一般情況下，設計和施工由不同的組織承擔，造成設計和施工兩者之間的分裂，從而使得設計和施工在過程中缺乏溝通和協(xié)調(diào)，尤其在設計方案階段施工單位很少結(jié)合自己掌握的施工技術和經(jīng)驗就設計對施工技術和施工措施提供建議。另外設計和施工的工作相對都比較獨立，兩者的工作存在較少的交叉，往往會在圖紙?zhí)峁┖褪┕さ那捌跍蕚渖显斐芍萍s。在總承包管理中，我們雖然沒有設計能力，但是必須具備對設計組織、管理和協(xié)調(diào)的能力。所有的目的都應著眼于增強方案的可建造性、提高工程建設的效率，減少反復使項目的目標可控。效率則是綜合考慮了安全、質(zhì)量、成本、資金和進度的項目實施節(jié)奏。就進度而言，管理的不是完成項目目標的時間，而是確保在安全、質(zhì)量、成本等一系列項目目標前提下的項目實現(xiàn)。由于總承包管理的系統(tǒng)特性，使得總承包管理者必須前后兼顧，追求一種相對高的綜合效率，抓住主要矛盾并兼顧次要矛盾，同時，也要防止處理不好，使得次要矛盾變成了主要矛盾。

　　提升企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)，提高工程策劃實施軟實力

　　資質(zhì)先行，推行設計施工總承包管理模式。上海城建市政集團具有市政公用工程施工總承包特級、市政行業(yè)設計甲級和公路工程、房屋建筑、地基基礎、橋梁工程等6個專業(yè)承包一級資質(zhì)。集團公司在傳承滬上市政行業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，不斷培育新的競爭優(yōu)勢，逐步形成地下工程、建筑工程和市政環(huán)保工程三大核心板塊。

　　整合資源，升級企業(yè)起步發(fā)展原動力。城建市政從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，整合資源，設立建筑設計部、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃部及設計院，搭建符合集團公司長期發(fā)展目標的組織架構(gòu)，使企業(yè)的運作更趨向規(guī)范、科學，為破解“兩層皮”提供充足馬力。在項目管理層級，上海城建市政集團推行職業(yè)化項目經(jīng)理機制，集團公司本部建立財務結(jié)算、物資設備、人力資源三大中心，全力服務項目建設。

　　市場第一，聚焦區(qū)域市場開疆拓土。在區(qū)域市場開拓過程中，上海城建市政集團發(fā)揮資金優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，堅持三個原則，一是珍惜市場開拓成果，立足扎根，做好二次經(jīng)營，通過一個項目拿下一片市場。二是對項目進行選擇評估。著重發(fā)展企業(yè)三大核心領域：地下工程、以PC為主的建筑工程和大型市政項目。三是慎重選擇合作伙伴，與當?shù)赜匈Y金實力、有管理水平、有市場誠信的企業(yè)開展合作，實現(xiàn)雙方共贏，將合作伙伴作為二次經(jīng)營工作的有利支撐。

　　不斷探索，優(yōu)化體制助力企業(yè)發(fā)展。內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，也是施工企業(yè)突破“兩層皮”局限、降低管理風險的基礎。上海城建市政集團自2012年5月起，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況，全面開展內(nèi)控工作，制定“五步走”內(nèi)控實施計劃，從控制環(huán)境、風險評估、控制措施、信息溝通及跟蹤監(jiān)控五個方面落實、控制。此外，集團公司為實現(xiàn)信息的有效暢通，于2012年啟動企業(yè)信息化建設工作，并選取典型項目，以信息化平臺為載體，推進項目的數(shù)字化建設。借助企業(yè)信息化的推行，集團公司將做到信息共享，大大提高項目管理的工作效率和質(zhì)量，為突破項目策劃與管理的“兩層皮”提供了技術支撐。

　　開展試點 推行內(nèi)部模擬法人制度。為推動區(qū)域市場的不斷拓展，上海城建市政集團將全國市場按區(qū)域劃分，以重點大型城市為中心建立區(qū)域性業(yè)務基地，實行“模擬法人化”理念授權(quán)管理模式。在“模擬法人化”管理模式下，城建市政在合理的范圍內(nèi)賦予區(qū)域法人一定的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，并在核心制度與業(yè)務流程統(tǒng)一的基礎上賦予其管理自主權(quán)，根據(jù)各區(qū)域公司管理成熟度高低，合理劃分集團公司與各區(qū)域公司間的責權(quán)利，建立起適應和面向市場經(jīng)濟的經(jīng)營管理體制，使區(qū)域公司成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”充滿活力的市場主體。

　　項目前期策劃是一種超前性的思維過程，它是針對未來所做的籌劃，以有效指導未來工作為宗旨。若要達到預期的目標成效，項目策劃就必須有科學合理的項目過程控制方法，確保整個過程在預定的軌道上進行，保證預期成效的實現(xiàn)?？傊?、精心策劃是實現(xiàn)科學決策的重要保證，科學合理的項目過程控制方法也是實現(xiàn)預期目標，提高工作效率的重要保證。