國(guó)際工程EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策劃分析

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　　自上世紀(jì) 80 年代以來(lái)我國(guó)對(duì)外承包工程規(guī)模逐步擴(kuò)大，并隨著投資方和業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工(EPC)總承包模式需求的增大，我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)開(kāi)始承接越來(lái)越多的EPC總承包項(xiàng)目并逐漸與國(guó)際接軌。EPC項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專(zhuān)業(yè)技術(shù)面廣、參與項(xiàng)目建設(shè)的利益相關(guān)方較多且關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致項(xiàng)目的各個(gè)階段都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)更為復(fù)雜。有效地對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理策劃成為成功實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　國(guó)際EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

　　在EPC項(xiàng)目投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及調(diào)試運(yùn)行實(shí)施過(guò)程中存在如下六大典型風(fēng)險(xiǎn)。

　　合同風(fēng)險(xiǎn)

　　作為連接業(yè)主和供方的組織，EPC總承包商涉及的合同方較多，包括業(yè)主、施工分包、設(shè)備供應(yīng)商、調(diào)試分包、運(yùn)行分包、監(jiān)理咨詢(xún)公司等眾多的單位?？偝邪膛c相關(guān)各方建立在合同關(guān)系基礎(chǔ)上，這就決定了總承包商承擔(dān)的合同風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜繁多。

　　合同風(fēng)險(xiǎn)具體包括三個(gè)方面：一是合同條款風(fēng)險(xiǎn)，即合同中存在總承包商不得不妥協(xié)接受的對(duì)總承包方有苛刻約束性“霸王條款”等內(nèi)容所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，及合同條款不完整、遺漏和歧義風(fēng)險(xiǎn)。二是合同管理風(fēng)險(xiǎn)，如管理人員不善商務(wù)、法律意識(shí)差、合同管理水平低，對(duì)設(shè)計(jì)變更的工程量確定及索賠和反索賠能力不高，特別對(duì)分包商或供應(yīng)商的管控和違約制約能力差等。三是合同漏項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，EPC總承包商對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試運(yùn)行負(fù)總責(zé)，總承包商與眾多的供方都有合同關(guān)系，很容易發(fā)生合同漏項(xiàng)問(wèn)題，如設(shè)備訂購(gòu)有遺漏、調(diào)試合同調(diào)試項(xiàng)目不清晰、運(yùn)行檢修合同責(zé)任條款不具體等。

　　設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

　　EPC是融設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工為一體的項(xiàng)目總承包模式，設(shè)計(jì)具有龍頭地位，由于EPC項(xiàng)目的業(yè)主將項(xiàng)目的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了EPC總承包商，如地質(zhì)水文條件風(fēng)險(xiǎn)、氣候條件風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)、漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等一般都要求EPC總承包商來(lái)承擔(dān)，如果發(fā)生工期延誤、費(fèi)用超支，總承包商具有不可推卸的責(zé)任。因而，EPC總承包商在經(jīng)濟(jì)、工期和質(zhì)量方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。這就要求EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方具有優(yōu)良的設(shè)計(jì)能力，確保設(shè)計(jì)的科學(xué)優(yōu)化，避免設(shè)計(jì)變更延誤工期、增加成本。

　　采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

　　采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指工程物資、材料、設(shè)備采購(gòu)影響工期、質(zhì)量及價(jià)格方面的風(fēng)險(xiǎn)。這方面的風(fēng)險(xiǎn)主要包括三個(gè)方面：首先，無(wú)論是從國(guó)內(nèi)組織物資、材料、設(shè)備到海外，還是在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，價(jià)格的不確定因素很多，可能導(dǎo)致采購(gòu)成本增加。其次，中國(guó)企業(yè)承擔(dān)海外EPC項(xiàng)目主要分布在亞洲、非洲、拉美等國(guó)家，由于這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、工程資源有限，容易出現(xiàn)施工物資不足、質(zhì)量不合格或供應(yīng)不及時(shí)、設(shè)備延期或缺件、不配套等現(xiàn)象。第三，項(xiàng)目中大量的物資、設(shè)備需經(jīng)長(zhǎng)途海運(yùn)或陸路運(yùn)輸，運(yùn)輸?shù)陌踩湍芊癜从?jì)劃工期運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)也會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施造成重大影響。

　　施工風(fēng)險(xiǎn)

　　施工是工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的實(shí)質(zhì)性階段。對(duì)EPC項(xiàng)目而言，施工風(fēng)險(xiǎn)主要包括施工管理風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)兩類(lèi)：

　　(1)施工管理風(fēng)險(xiǎn)。包括材料設(shè)備管理風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量、安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理風(fēng)險(xiǎn)等，如在工程施工過(guò)程中，不按照規(guī)范的要求進(jìn)行安裝、操作，存在設(shè)備安全隱患;發(fā)生意外事件造成工程材料損失、質(zhì)量下降或者設(shè)備損壞;質(zhì)量不能滿(mǎn)足要求，存在工程結(jié)構(gòu)安全隱患;施工安全投入不足、安全措施不得當(dāng)，造成人員傷亡事故等。

　　(2)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。包括施工方案和施工組織設(shè)計(jì)不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，施工方案未能合理制定的風(fēng)險(xiǎn);未能合理組織施工所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);未能采取合理的措施而產(chǎn)生的對(duì)周邊環(huán)境及建筑物的破壞而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn);未能準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)施工過(guò)程中可能發(fā)生的各種經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn);其他各種意外風(fēng)險(xiǎn)等。

　　調(diào)試風(fēng)險(xiǎn)

　　調(diào)試運(yùn)行是工程建設(shè)的最后階段，是全面檢驗(yàn)設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備制造、安裝和生產(chǎn)準(zhǔn)備的重要環(huán)節(jié)，是保證機(jī)組達(dá)到設(shè)計(jì)值，并能安全、經(jīng)濟(jì)、可靠地形成生產(chǎn)能力，發(fā)揮投資效益的關(guān)鍵步驟。機(jī)組啟動(dòng)調(diào)試的基本任務(wù)是對(duì)新安裝設(shè)備進(jìn)行單體、分系統(tǒng)和整套調(diào)整試運(yùn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理好，從而使眾多的設(shè)備能夠協(xié)同正常工作，達(dá)到機(jī)組設(shè)計(jì)的要求。雖然整個(gè)調(diào)試期在建設(shè)期所占時(shí)間較短，但由于其技術(shù)含量高、工作量大，尤其是對(duì)機(jī)組今后能否高效運(yùn)行影響大，因此調(diào)試對(duì)機(jī)組運(yùn)行性能指標(biāo)和整個(gè)工程質(zhì)量起著重要作用。

　　管理協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)

　　總承包項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)涉及面廣，貫穿于EPC項(xiàng)目招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試、驗(yàn)收和項(xiàng)目質(zhì)保期各階段。EPC項(xiàng)目由業(yè)主、總承包商、監(jiān)理單位、施工分包、設(shè)計(jì)分包、調(diào)試分包、運(yùn)行檢修維護(hù)分包等多方參與，各方的協(xié)同合作程度直接關(guān)系項(xiàng)目的實(shí)施。而作為一個(gè)利益共同體，EPC項(xiàng)目的執(zhí)行力往往不是取決于能力最強(qiáng)的參與方的管理執(zhí)行能力，而是取決于執(zhí)行能力最弱的參與方，即符合著名的木桶短板原理?？偝邪套鳛镋PC項(xiàng)目組織最為核心的一方，必須充分發(fā)揮各參與方之間的紐帶作用，積極推動(dòng)各參與方的執(zhí)行能力，確保各方都能夠有機(jī)的發(fā)揮最大的能動(dòng)性，需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)具有全面系統(tǒng)的項(xiàng)目管理能力，以避免管理協(xié)調(diào)不力。

　　我國(guó)在越南承建火電燃煤EPC項(xiàng)目典型問(wèn)題分析

　　該項(xiàng)目是中國(guó)某工程公司在越南承包的一個(gè)4×300MW火電燃煤EPC項(xiàng)目，分為兩期工程，每期安裝兩臺(tái)機(jī)組，該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要問(wèn)題分析如下：

　　(1)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目經(jīng)理多次更換，項(xiàng)目人員流動(dòng)頻繁，管理執(zhí)行不暢通。項(xiàng)目執(zhí)行前期，總承包商委托了某企業(yè)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行實(shí)施全權(quán)管理，執(zhí)行1年多后，發(fā)現(xiàn)存在虧損，總承包商和該企業(yè)解除合同，由總承包商自己建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)聘請(qǐng)了國(guó)際知名的工程承包企業(yè)BECHTEL作為該項(xiàng)目工程管理咨詢(xún)公司(PMC)，負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)主的商務(wù)結(jié)算及索賠工作。項(xiàng)目開(kāi)工以來(lái)更換了3位項(xiàng)目總經(jīng)理，各專(zhuān)業(yè)主管也多次發(fā)生更換，致使很多工作交接不暢。

　　(2)項(xiàng)目前期策劃工作不充分，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行后期各階段的管理內(nèi)容不熟悉。如開(kāi)工前期，未考慮后期施工高峰、運(yùn)行調(diào)試階段的管理、技術(shù)人員的生活設(shè)施建設(shè)，生活臨建設(shè)施不合理。開(kāi)工前期，由于管理人員較少，僅建了1個(gè)兩層宿舍樓和1個(gè)三層辦公樓，到項(xiàng)目執(zhí)行中期，施工人員、調(diào)試運(yùn)行檢修人員開(kāi)始增加，項(xiàng)目宿舍樓、辦公室都出現(xiàn)不夠用的情況，只能承租當(dāng)?shù)氐馁e館客房，大大增加了成本。

　　(3)忽視設(shè)計(jì)管理的重要性。該項(xiàng)目自開(kāi)工后一直未配置主管設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)。國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的管理團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目總工或者設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理，但是該項(xiàng)目卻沒(méi)有配置相關(guān)人員對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行管理，導(dǎo)致對(duì)設(shè)計(jì)方管理失控。一方面設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、遺漏發(fā)生頻繁，項(xiàng)目執(zhí)行后期設(shè)計(jì)變更較多，對(duì)設(shè)計(jì)的可施工性控制不足;另一方面，設(shè)計(jì)進(jìn)度失控，圖紙供應(yīng)與施工進(jìn)度不匹配;而且設(shè)計(jì)供方服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)配置的工地代表過(guò)于年輕化，工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力明顯不足。

　　(4)對(duì)施工方管控不力。該項(xiàng)目施工總包管理混亂，存在“層層分包，以包代管”問(wèn)題，工程質(zhì)量無(wú)法保證。對(duì)施工總包采購(gòu)的原材料監(jiān)控不力，出現(xiàn)多次重大質(zhì)量問(wèn)題，如煙風(fēng)管道補(bǔ)償器材質(zhì)不符合技術(shù)規(guī)范要求，保溫材料質(zhì)量差等。

　　國(guó)際EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策劃

　　投標(biāo)和組織策劃

　　有經(jīng)驗(yàn)的EPC總承包商在確定項(xiàng)目后就開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行較長(zhǎng)期的跟蹤，收集大量的基礎(chǔ)資料，這樣在有限的投標(biāo)期限內(nèi)就能對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)做出盡可能充分的分析。

　　要健全合同會(huì)審機(jī)制，對(duì)業(yè)主招標(biāo)文件和合同要仔細(xì)研究，對(duì)業(yè)主提出的各種指標(biāo)進(jìn)行審核，重視并力爭(zhēng)避免“霸王條款”，不能輕率地對(duì)沒(méi)有把握的指標(biāo)向業(yè)主做出承諾，而應(yīng)該邀請(qǐng)各方面專(zhuān)家進(jìn)行評(píng)審后與業(yè)主進(jìn)行合理協(xié)商。

　　還要深入研究招標(biāo)文件，對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)包含的工作任務(wù)進(jìn)行合理分解，并建立與之相配套的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，使工作任務(wù)分解落實(shí)完備，確保項(xiàng)目組織成員能夠完成所有工作任務(wù)。

　　供方選擇和采購(gòu)策劃

　　EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試、試運(yùn)行各階段都涉及到供方的選擇，正確選擇設(shè)計(jì)單位、施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)商、調(diào)試單位和運(yùn)檢單位，對(duì)順利實(shí)施EPC項(xiàng)目起著決定性作用。

　　對(duì)于采購(gòu)和分包而言，應(yīng)重視對(duì)供應(yīng)商和分包商的篩選和評(píng)級(jí)，慎重選擇供應(yīng)商和分包商，應(yīng)減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶(hù)和分包商的過(guò)分依賴(lài)，應(yīng)有備選方案及備選供應(yīng)商和分包商，貨比三家，以分散相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn);并拓寬信息渠道，保持信息流順暢;加強(qiáng)過(guò)程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取處理措施以減低風(fēng)險(xiǎn)。

　　要執(zhí)行合理的采購(gòu)計(jì)劃，實(shí)施陽(yáng)光采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)合同的會(huì)審與動(dòng)態(tài)管理。采購(gòu)計(jì)劃的設(shè)備、原材料選型必須符合招標(biāo)文件的技術(shù)要求，另外還需針對(duì)國(guó)際EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)，確定符合需要的備品備件清單和數(shù)量。

　　設(shè)計(jì)管理策劃

　　EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是與采購(gòu)、施工及調(diào)試一體化的設(shè)計(jì)，是優(yōu)化設(shè)計(jì)、是效益設(shè)計(jì)、同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)。EPC項(xiàng)目規(guī)避設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的根本措施在于健全和完善圖紙會(huì)審機(jī)制，實(shí)行動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，要求設(shè)計(jì)效率高，并充分考慮設(shè)計(jì)的可實(shí)施性。對(duì)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策劃要做到如下兩個(gè)方面：

　　一是嚴(yán)格的圖紙會(huì)審和技術(shù)交底。在圖紙送達(dá)業(yè)主或業(yè)主代表之前，總承包要及時(shí)組織技術(shù)、采購(gòu)和施工等部門(mén)進(jìn)行圖紙會(huì)審，對(duì)圖紙存在的錯(cuò)誤和不合理之處進(jìn)行及時(shí)修改，并與設(shè)計(jì)供方有效溝通交流，將設(shè)計(jì)中存在的各種問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，使設(shè)計(jì)方案更加安全可靠、經(jīng)濟(jì)合理，避免造成各種材料浪費(fèi)以及重復(fù)施工的發(fā)生。

　　二是以?xún)?yōu)化設(shè)計(jì)規(guī)避設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。EPC工程總承包“最大的潛力在設(shè)計(jì)”，工程總承包中的設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工是一家人，因而設(shè)計(jì)時(shí)不僅要為業(yè)主著想，還要為采購(gòu)、施工的可行、優(yōu)化和降低成本考慮。設(shè)計(jì)部門(mén)在出圖之前聽(tīng)取采購(gòu)、施工等部門(mén)的合理性建議，而不是在圖紙?zhí)峤粯I(yè)主和監(jiān)理之后再考慮采購(gòu)、施工的意見(jiàn)，以引起業(yè)主、監(jiān)理不必要的猜疑和不必要的麻煩。

　　項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程策劃

　　在項(xiàng)目建設(shè)初期就應(yīng)組建有經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任感的管理團(tuán)隊(duì)，建立各項(xiàng)過(guò)程管控制度，確保現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范管理。目前國(guó)際先進(jìn)的工程承包企業(yè)都有科學(xué)的QHSE體系，涵蓋了質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系。針對(duì)各種工作任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，要制定合理的實(shí)現(xiàn)程序，如設(shè)計(jì)管理程序、采購(gòu)管理程序、施工組織設(shè)計(jì)、調(diào)試方案、項(xiàng)目移交程序等。施工前期必須執(zhí)行科學(xué)的施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)方案，并實(shí)施嚴(yán)格的審批手續(xù)。

　　總之，EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)管理策劃應(yīng)及早開(kāi)始，越早越細(xì)越好，事前管理是關(guān)鍵，只有這樣工程承包企業(yè)才能充分發(fā)揮EPC總承包的管理優(yōu)勢(shì)和潛力，贏得客戶(hù)、獲得市場(chǎng)并取得效益。