企業(yè)定額及成本快速確定管理體系及其應用

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　　企業(yè)定額及成本快速確定體系的建立

　　圖1反映了“企業(yè)定額及投標成本快速確定”解決方案各階段應產生的結果及其邏輯關系。從中可以看到，企業(yè)定額系統(tǒng)作為企業(yè)管理的核心、企業(yè)生產效率的體現(xiàn)、企業(yè)對外投標行為的內部支持體系，以一條獨立的主線形成完整體系。而“投標成本快速確定”作為企業(yè)定額系統(tǒng)的項目應用子系統(tǒng)，依托企業(yè)定額以及企業(yè)管理授予的權限，完成項目管理任務。

　　該圖基本上僅反映兩大體系的基本過程，但從邏輯關系上也可以看出基礎的管理邏輯、軟件邏輯關系。

　　原始信息經評審形成適合企業(yè)定額規(guī)則要素信息

　　企業(yè)在當前生產階段的要素信息，經統(tǒng)計匯編后，即可形成原始的生產要素信息。但這個要素信息不能馬上拿來編制企業(yè)定額體系。

　　首先，各項目形成的原始信息產生的條件不同，產生的方式不同，其實際效能也需要經過評估后才能剔除如項目失誤等“有害信息”。某項目是一線城市核心區(qū)的五星酒店，而某項目是二線城市城鄉(xiāng)結合部的中型住宅區(qū)群體;某項目是按費率中標，而某項目卻是包干總價中標，等等。這些基礎信息如不經過詳細評審就直接進入定額體系，最終形成的結果必定是一團亂麻，理不清楚。

　　其次，企業(yè)定額建立需要確定嚴整的企業(yè)定額本身編制體系構架原則。上期提到的“班組工效表”，以五大前提條件為基礎，按工種拆分來建立企業(yè)定額的大原則，不見得是每個建企都喜歡或都接受的。像土方工程、路橋工程、鐵道工程等分部分項工程占工程實施主導地位的建企，可能就不太愿意接受以工種來分項制定企業(yè)定額。所以對于特定企業(yè)，企業(yè)定額體系建立仍然需要企業(yè)自身進行詳細而全面的論證，找出適合自己的體系原則。這個原則確定下來之后，才能制定相應的定額規(guī)則，而后按規(guī)則對所有原始信息進行分類處理。

　　再次，建立企業(yè)定額需要一定的管理變革，需要企業(yè)對相關變革問題先行準備并拿出相應的對策。比如，班組承包深度有所加強，需要對項目管理方法及班組清包內容進行調整;可信賴的合作者管理體系也需要依托企業(yè)定額進行相當?shù)恼{整。這些都是需要相應處理的管理事項。

　　最后，要應用好企業(yè)定額體系，需要一定的信息化手段支持。國內現(xiàn)在造價軟件很多，但可以自上而下貫穿整個企業(yè)管理體系的不多，與ERP等大型管理軟件匹配協(xié)調的能力也不足。這些管理問題都需要先期有解決方案，才能保證企業(yè)定額系統(tǒng)完善建立，并保證在建立后能充分發(fā)揮出管理效能。

　　上述問題都解決之后，即可對原始信息進行全面處理，從而產生適合企業(yè)定額規(guī)則要素信息。

　　通過“適合企業(yè)定額規(guī)則要素信息”建立“企業(yè)定額”及分級管理的“可信賴的合作者”體系

　　適合企業(yè)定額規(guī)則要素信息形成之后，即可按企業(yè)定額規(guī)則將所有數(shù)據(jù)進行相應歸類;也可以按分級管理的原則，對各項“適合企業(yè)定額規(guī)則要素信息”進行分級歸類。適合企業(yè)定額規(guī)則的數(shù)據(jù)先行歸入預設企業(yè)定額庫中;適合各級管理要求的合作者，相應歸入預設分級管理庫中。但經歸類后的信息并不能直接形成相應的最終庫，還需要進行相應的管理處理。

　　首先，按新的定額規(guī)則，一些管理數(shù)據(jù)還未產生，或需進行相應的分解結合處理。比如項目管理費用標準，以前可能是按項目成本包干總價使用的，現(xiàn)在需要按新的定額體系精確到每個職責上的按月定額包干。這就需要補充確定與建立很多的數(shù)據(jù)。

　　其次，各類預設歸入的數(shù)據(jù)，應以數(shù)據(jù)要求的時效及承諾深度，與相應的提供者進行商務談判，以確定其有效性。比如，連續(xù)三年以某一固定價格在本企業(yè)華東區(qū)提供多層住宅工程砌筑工程勞務的某四川勞務隊伍，是否能夠在下一年度內以同樣的價格承擔本企業(yè)華東區(qū)所有按企業(yè)定額預設分類的相應工程，這不是靠經驗、“拍腦袋”或內部商討就可以確定下來的。最好的解決辦法就是與該勞務隊伍坐下來，就相關問題進行充分討論，并以戰(zhàn)略價格的形式簽訂協(xié)議，才能形成可靠的價格。也只有做到這個級別，相關價格才能進入企業(yè)定額，并實現(xiàn)其真實的市場與管理價值。這樣原預設歸入分級管理各條線的數(shù)據(jù)需要進行綜合調整。

　　再次，各類預設進入的數(shù)據(jù)，應經過充分評審，以確定其合理性。已確定的數(shù)據(jù)是不是代表了本企業(yè)最優(yōu)的生產效率配置?哪些重大方面還有提高的余地?這些問題在企業(yè)定額制定時應予充分的評審。企業(yè)定額建立初期，不可能有精力與經驗全面優(yōu)化相關標準，但對暴露出來的重大問題也不可能放任不管，需要有相應的解決方案，以使企業(yè)管理走向良性發(fā)展之路。另外，企業(yè)成本中心與利潤中心配置會有相當?shù)牟煌?，某些實際成本數(shù)據(jù)需要特殊“異化”，才能確保企業(yè)利益最大化。這些都需要進行相應的處理。

　　經上述處理即可形成企業(yè)定額及相應的分級管理體系。經企業(yè)確定，即可上升為正式規(guī)定予以執(zhí)行。以后就是常態(tài)化管理了。

　　投標成本快速確定系統(tǒng)工作方式

　　企業(yè)定額規(guī)則建立后，項目投標成本確定相關系統(tǒng)即可按企業(yè)定額規(guī)則來進行。對于符合企業(yè)定額規(guī)則規(guī)定的相應數(shù)據(jù)，可直接調用企業(yè)定額數(shù)據(jù)。對于企業(yè)定額中不能確定的數(shù)據(jù)，可按優(yōu)先級別，先行與“可依賴的合作者”協(xié)商相關要素價格后，經項目投標管理辦公室評審確定，報公司批準后進入快速確定系統(tǒng)。對于特殊的項目需求，比如項目地材采購、特種工藝、特殊措施、項目工程量、項目發(fā)起人的特殊要求等事項，可經項目投標管理辦公室評審確定，報公司批準后進入快速確定系統(tǒng)。

　　投標成本價與投標價，以及中標成本價與ERP的MRP關系

　　投標成本價確定之后即可按投標狀況，對相應的投標價進行“加工”。不平衡報價及設置適當?shù)?ldquo;投標陷阱”，即可在此時完成，并形成最終的投標報價。投標報價在很多議標過程不可避免地要議價，投標成本價就成為最為可靠的競標基準。

　　一旦中標之后，投標成本價，以及由企業(yè)定額及成本快速確定系統(tǒng)確定的“價格與執(zhí)行一一對應”法定關系，ERP的MRP即可按設定立即啟動，并直接進入項目生產過程管理過程，從而使“企業(yè)定額及成本快速確定系統(tǒng)”與erp系統(tǒng)完美結合在一起。

　　企業(yè)定額及成本快速確定系統(tǒng)的應用

　　在建企管理上的應用

　　國內建企在項目管理上推行項目經理負責制，并且理論上認同兩種形式：項目經理承包制和項目經理責任制。自這個理論推出之后，國內各類建企對這兩種管理方式進行了勇敢的嘗試。在付出巨大代價之后，市場選擇了兩種更為實際的建企項目管理模式，雖然它們有時仍然被稱為項目經理承包制和項目經理責任制，但現(xiàn)在所謂項目經理承包制，更指項目實際執(zhí)行人自己就是老板，擁有基本上全部的項目主導權，建企公司通常僅掛靠或股份支持等;項目經理責任制，更多指由建企派出的職業(yè)經理人，完成項目管理的形式。

　　在企業(yè)對資源把控能力很弱的改革開放初期，加上監(jiān)管機制缺乏、社會物流組織給建企管理項目帶來的困難等因素，項目經理承包制及項目經理責任制在企業(yè)體制下均出現(xiàn)較大的問題。相對于責任制，承包制更不可控，除了一些工程項目相對簡單、壟斷機制較強的公路鐵路等建企之外，純民用建筑領域內的建企幾乎都放棄了項目經理承包制。若干年后，伴隨著“承包老板”的快速崛起，項目經理承包制以掛靠這種全新的經濟行為重新大行其道，并一度推動了建企界的“施工總承包還是施工總承包管理”的爭論。當民資的“承包公司”成長為特級資質大型建企集團之后，承包制與責任制的具體形式也愈加豐富起來。股份制基礎上的承包制、信用抵押的承包制、家族或地域人文基礎的承包制等均形成了相當規(guī)模。而項目經理責任制，伴隨著建企對企業(yè)資源的控制能力增強、社會物流及信息能力極大發(fā)展、職業(yè)經理人群體成長等強化因素的成長，這些年來也以多樣化的形式穩(wěn)步成長。

　　企業(yè)定額及投標成本快速確定系統(tǒng)的建立，可以顯著增強建企掌握自身資源的能力，協(xié)調組織管理社會生產要素資源的能力，以及配置資源和爭取效率最大化的機會。在調配資源上，也為建企創(chuàng)造了“戰(zhàn)略采購”等新的利潤點和新的商業(yè)模式。建企擁有了這樣的資源管控能力后，企業(yè)內部實行項目經理承包制和項目經理責任制的區(qū)別就不大了。在班組承包物料消損率系列標準、相當透明的地材采購價格、項目措施經“投標綜合辦公室(PMO)”評審的基礎上，項目經理承包制將受到足夠的制約。當然，話又說回來，當企業(yè)對項目資源控制到如此深度，所謂項目經理承包制已經不存在了。承包制與責任制，在這種管理強度下更表現(xiàn)為對項目經理授權的大小，而不是實質經濟行為中的“承包”或“職業(yè)經理人管理”了。

　　在項目管理PMO制上的應用

　　從前面的論述中可以看出，隨著建企掌握自身資源能力和大社會配置資源能力的提高，項目管理方式必然會向前發(fā)展。中國人從魯布革電站學來的主要應用于單項目管理的“項目管理法”，必將伴隨社會和建企自身的進步被逐步淘汰。建企利用信息化管理強化整合自身資源的PMO管理方式，將有可能全面取代單純的“項目管理”而成為大建筑領域內主要的項目管理辦法。

　　PMO制，即項目管理辦公室(project management office，簡稱PMO)，是美國首先提出的解決項目驅動型公司的管理方法。PMO方法最早起源于軍隊，主要指“參謀本部制”和“專項工程辦公室制”。參謀部在拿破侖時代就已出現(xiàn)，已有數(shù)百年歷史，現(xiàn)在是軍隊體制的標配。“專項辦公室制”由美國于1930年代后發(fā)展出來，造原子彈的曼哈頓工程就使用了辦公室管理體制。到1970年代，隨著“授權專項辦公室制”透過美國軍方合同向民間滲透，民間組織逐漸認識到項目驅動型公司使用“PMO制”同樣會極大地提高企業(yè)配置資源的能力，并可以良好解決傳統(tǒng)矩陣制管理體制職能分割對“可交付成果”的片段切割效應，這樣全面應用于項目管理的PMO制就發(fā)展起來。PMO制在國內也不是什么新鮮事了，像三峽工程等國家項目，其管理已具有相當意義的“PMO”特性了。

　　企業(yè)定額及投標成本快速確定管理方法中，投標成本快速確定的項目評審工程，建議由專項成立的“項目辦公室”或者由建企“戰(zhàn)略辦公室”(即常態(tài)化投標工程的管理機構)組織完成。實際上現(xiàn)在很多建企投標國外工程，就是以“項目辦公室”形式展開的。項目辦公室的核心成員之一，就是擬派出項目經理。當然，這個項目經理未必就是寫進工程合同中的“乙方代表”，他應該更是項目的實際執(zhí)行人。這樣項目經理就從項目醞釀階段開始介入工程，接著中標后執(zhí)行工程，并最終完成工程，完成項目管理全過程。

　　企業(yè)利用企業(yè)定額及投標成本快速確定管理方法強化資源管理能力，既保障項目經理完成項目的能力，又制約項目經理對于項目的過強控制;項目辦公室在項目形成階段為項目執(zhí)行定出基調及標準，執(zhí)行過程中進行動態(tài)管理以平衡項目需求與企業(yè)資源供給;項目經理全過程參與項目管理，但大方向是企業(yè)標準及群體意志的決策。相互促進又相互制約，既有利于企業(yè)管理又有利于項目管理。

　　在項目組合管理上的應用

　　建企必然走向大型化及專業(yè)化。以企業(yè)特長承接某些傾向性的項目組合，是建企未來必然要考慮的戰(zhàn)略問題?，F(xiàn)在一些大型建企已經意識到汽車生產項目、飛機場項目、晶元生產項目等高端工程項目的壟斷性并不強，至少不像鐵路礦山等建筑那樣強。在這樣的項目上建立起技術及品牌優(yōu)勢，其他同類企業(yè)的進入壁壘就會相當高，從而在這些細分市場上占得優(yōu)勢。

　　經企業(yè)“利潤中心”和“成本中心”異化的“企業(yè)定額”、“班組工效表”標準作業(yè)程序管理要求所達到的標準、牢固的合作伙伴關系以及“項目辦公室”制度建立的公司與項目平衡制約管理關系等要素，將是同類企業(yè)難以理解也難以模仿的企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)定額當然是企業(yè)機密，但不意味著企業(yè)定額泄密就會使企業(yè)受到毀滅性打擊。誰都知道國際高端酒店管理公司的管理方法，也可以用一個硬盤拷貝走他們核心的客戶名冊，但這些管理公司并不會因此而倒閉。核心競爭力就是這樣，“一直被模仿，從未被超越”。