建立區(qū)域化管理的長效機制

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　　某項目群管理是為了實施區(qū)域性經(jīng)營戰(zhàn)略而成立的區(qū)域性項目群管理，目前涉足了多個工程領(lǐng)域。項目群管理實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。項目群管理現(xiàn)有機構(gòu)設(shè)置、管理權(quán)限劃分采用直線職能制，實施兩級管理模式，即項目群管理直接下設(shè)項目部。

　　區(qū)域項目群管理內(nèi)部資源分析

　　管理資源分析。人力資源分析。2010年一季度，在冊職工總數(shù)197人，其中：女職工22人;35歲以下88人，36-40歲60人，41-50歲42人，50歲以上7人。管理及技術(shù)人員85人。具備職業(yè)資格證書人員36人。

　　財務(wù)資源分析。從2009年正式開始運作，項目群管理層當(dāng)年實現(xiàn)企業(yè)營業(yè)額4.42億，實現(xiàn)新簽合同額約5億元，實現(xiàn)凈利潤1100萬元。實現(xiàn)了當(dāng)年重組當(dāng)年見效的良好開端。

　　實物資源分析。項目群管理層現(xiàn)有實物資源主要包括房屋、辦公設(shè)備、車輛和施工的測量、實驗等設(shè)備以及周轉(zhuǎn)物資。按照項目群管理目前發(fā)展趨勢，項目群管理層將視情況增加。

　　經(jīng)營資源分析。項目群管理成立單獨的市場營銷部門。市場營銷部門現(xiàn)每年至少承擔(dān)項目群管理各種形式的投標(biāo)達30次以上，中標(biāo)率水平保持在20%-30%之間。為規(guī)范經(jīng)營開發(fā)工作，制定了市場營銷管理辦法。

　　項目群管理的優(yōu)勢分析。經(jīng)營渠道、地域優(yōu)勢。項目群管理層地處華東，在長三角地區(qū)發(fā)達城市建立了較為通暢的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。各辦事處與地方政府建立了良好的合作關(guān)系，并積極與各大投資項目群管理層取得長期合作伙伴關(guān)系。項目群管理所處地域為國內(nèi)目前最發(fā)達、最成熟的經(jīng)濟帶，人文環(huán)境也極為優(yōu)良。

　　主管上級的資質(zhì)優(yōu)勢。集團具有鐵路工程施工總承包和公路總承包特級資質(zhì)，具有房建總承包和市政總承包一級資質(zhì)，具有鐵路鋪架工程專業(yè)承包、公路路面專業(yè)承包、隧道專業(yè)承包和水工隧洞工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。

　　企業(yè)體制優(yōu)勢。項目群管理無歷史遺留負(fù)擔(dān),現(xiàn)金流也較為充裕,財務(wù)狀況良好，加之制度健全，為項目群管理快速、持續(xù)、有序發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　項目群管理的劣勢分析。技術(shù)劣勢。目前項目群管理的技術(shù)力量沒有得到應(yīng)有的整合，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系和技術(shù)創(chuàng)新體制還沒有建立和健全，需要不斷提高。沒有擁有自己的核心技術(shù)，在市場競爭日益激烈的今天，難以長期立于不敗之地。

　　抵御風(fēng)險劣勢。項目群管理目前只涉足市政、公路、橋梁和軌道交通工程領(lǐng)域,產(chǎn)品較為單一,抗風(fēng)險能力不強,一旦出現(xiàn)交通建設(shè)市場投資萎縮將會遭遇較大的風(fēng)險。

　　積累劣勢。由于項目群管理成立時間不長, 項目群管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理仍有待持續(xù)加強，員工來自不同項目群管理層,文化及工作方法需不斷磨合。高素質(zhì)、復(fù)合型人才短缺，項目群管理固定資產(chǎn)積累較少，對外部力量依賴性較強，這些都是項目群管理層發(fā)展初期必須妥善處理的問題。

　　項目群管理的機會分析。宏觀政策有利，行業(yè)發(fā)展前景良好。近幾年，隨著國際金融環(huán)境的動蕩變化，國家為保證經(jīng)濟繼續(xù)增長，不斷加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資，為建筑行業(yè)提供了前所未有的良好機遇。另外，根據(jù)發(fā)達資本主義國家的發(fā)展經(jīng)驗，中國正處于工業(yè)化進程的中期，對于建筑業(yè)來說，在未來50年是建筑企業(yè)發(fā)展的黃金時期。

　　市場前景廣闊。中國城市化進程的加快給項目群管理發(fā)展城市交通等優(yōu)勢業(yè)務(wù)帶來巨大的商機。多個城市正在建設(shè)或準(zhǔn)備建設(shè)地鐵為主的城市軌道交通網(wǎng)，以及長三角地區(qū)高速公路網(wǎng)的快速建設(shè)、城市交通能力的快速提升給項目群管理層相關(guān)領(lǐng)域業(yè)務(wù)的拓展和占領(lǐng)提供了保障。

　　集團戰(zhàn)略優(yōu)勢。集團公司良好的品牌、雄厚的資金、強大的開發(fā)能力和技術(shù)支持體系,是項目群管理層發(fā)展強有力的后盾。通過集團公司的資源整合以及長期在所處區(qū)域中形成的穩(wěn)定的品牌效應(yīng)，為項目群管理層的持續(xù)發(fā)展提供了極大的優(yōu)勢。

　　項目群管理的威脅分析。國內(nèi)建筑市場不規(guī)范的威脅。目前,國內(nèi)建筑市場不規(guī)范操作，加大了項目群管理層的經(jīng)營成本和不確定性。大量的政治工程存在經(jīng)濟風(fēng)險，工程建設(shè)上的獻禮工程,承包商基本處于弱勢地位。

　　來自競爭對手的威脅。主要有來自兩個方面的競爭對手：第一，行業(yè)內(nèi)與自身經(jīng)營同質(zhì)化的若干家國有大型建筑施工企業(yè)，他們都具備自己的主營特色事業(yè)域和核心產(chǎn)品，并憑借其產(chǎn)品差異性各自占據(jù)一塊市場領(lǐng)域。第二，民營建筑企業(yè)。民營建筑企業(yè)利用其機制靈活、人員精干、沒有歷史包袱等優(yōu)勢迅速擴張，市場份額快速增加，積累了強大的競爭實力，對項目群管理層構(gòu)成了一定的威脅。

　　國家宏觀政策調(diào)控的風(fēng)險。建筑行業(yè)是一個對政府政策極其敏感的產(chǎn)業(yè)。國家對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控政策、稅收政策、資質(zhì)審核政策、相關(guān)法律的出臺，都會在一定程度上對項目群管理層造成影響，尤其是宏觀經(jīng)濟的調(diào)控政策，國家如果在固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)方面做出較大調(diào)整，削減了項目群管理的優(yōu)勢項目的投資，很可能導(dǎo)致項目群管理層承攬業(yè)務(wù)大量下降，進而影響項目群管理層的發(fā)展。

　　項目群管理優(yōu)勢與劣勢的互動與轉(zhuǎn)化。項目群管理在選擇企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略時，基本的原則是：正確認(rèn)識企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，客觀分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，更好地適應(yīng)和利用外部環(huán)境變化，改善內(nèi)部不利因素，充分利用優(yōu)勢，挖掘企業(yè)潛在能力，調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，最終做到把握機遇，贏得市場。

　　本區(qū)域項目群管理與本組織外部多個組織、群體相互關(guān)聯(lián)，區(qū)域項目群作為集團在本區(qū)域的管理機構(gòu)，需要接受集團的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督，同時項目群管理層也要依托集團的資源和優(yōu)勢開拓市場、迅速發(fā)展;同屬于一個集團，本區(qū)域項目群管理層與集團下屬的子、分公司相互關(guān)聯(lián)比較密切，特別是各子、分公司在本區(qū)域的業(yè)務(wù)和項目需要本區(qū)域項目群管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理;同時本區(qū)域項目群管理與集團下屬其他區(qū)域項目群管理層也存在競爭和合作的關(guān)聯(lián)關(guān)系等。

　　同一大區(qū)域，同一大專業(yè)，現(xiàn)有客戶群和潛在客戶群基本一致，依托集團總部和項目管理專設(shè)機構(gòu)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、要求和步調(diào)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和發(fā)布戰(zhàn)略要求指令。

　　區(qū)域項目群管理目標(biāo)分析

　　人力資源管理目標(biāo)。努力構(gòu)建以滿足市場需求和項目群管理層發(fā)展需要的人才群體;進一步建立和推選市場化的用人機制;全面實施績效管理，嚴(yán)肅推進長效化的績效考核;全面啟動和強化大培訓(xùn)工程;加強作業(yè)層建設(shè)，推進和深化“架子隊”式管理。

　　技術(shù)研發(fā)及科研能力目標(biāo)。到2015年，區(qū)域項目群管理地鐵施工技術(shù)、市政工程施工技術(shù)和研究創(chuàng)新能力力爭達到長三角先進水平。

　　財務(wù)成本管理目標(biāo)。本區(qū)域項目群管理全面實行低成本戰(zhàn)略：企業(yè)營業(yè)額不斷攀升，五年內(nèi)項目群管理層所有的經(jīng)營項目保證實現(xiàn)盈利，盈利能力逐年提高，計劃累計實現(xiàn)利潤12560萬元;資產(chǎn)總量、職工收入與項目群管理層規(guī)模效益同步增長;努力化解經(jīng)營風(fēng)險;保障資金良性循環(huán)。

　　物資設(shè)備資源管理目標(biāo)。建立完善的物資集中采購平臺和設(shè)備租賃平臺，提升周轉(zhuǎn)材料調(diào)撥能力，培養(yǎng)和提高物流配送能力。

　　項目管理實施措施

　　規(guī)范項目管理行為。強化項目基礎(chǔ)管理，推行集團公司工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)和項目群管理層項目管理辦法，加大項目群管理層對項目的管理與控制力度，使各項管理標(biāo)準(zhǔn)和制度辦法得以有效落實;加強項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，對項目進行流程再造，按照“統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一標(biāo)識”的要求，推進項目模塊化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理;嚴(yán)格勞務(wù)隊伍管理，嚴(yán)禁違法分包轉(zhuǎn)包、以包代管、包而不管的行為，形成一套行之有效的作業(yè)層管理模式;強勢打造執(zhí)行力，要通過各種方式提高全員責(zé)任意識，將標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒?，將流程?xì)化和具體，明確崗位職責(zé)，強化崗位責(zé)任，使項目群管理層責(zé)任文化建設(shè)得以全面體現(xiàn);做好對項目的績效考核工作，促進項目管理的良性運轉(zhuǎn)。

　　規(guī)范項目合同管理。必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。在合同簽約前，組織有關(guān)人員研究合同條款，認(rèn)真分析，權(quán)衡利益，盡量規(guī)避風(fēng)險;

　　系統(tǒng)地積累合同執(zhí)行過程中的各種信息資料，建立詳細(xì)臺帳，如工程項目施工過程中，一旦工程有變更，應(yīng)及時辦理施工簽證和聯(lián)系單，收集所有與合同有關(guān)的資料，確保項目的合法收益。加強合同的索賠管理，注意索賠時效性，落實責(zé)任人員組織索賠，避免項目經(jīng)濟利益受損失。

　　加強項目成本控制。推行并完善以責(zé)任成本為主要形式的責(zé)任成本管理，實行項目責(zé)任成本管理,是工程項目成本管理比較有效的方式,尤其是以責(zé)任成本承包為主要形式,被實踐證明是行之有效的。項目開工之初確定成本管理職責(zé)，簽訂項目經(jīng)濟責(zé)任承包書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標(biāo)成本分解到各作業(yè)隊和班組，將成本管理的責(zé)任落實到項目各部室。

　　區(qū)域項目群管理項目的市場開發(fā)

　　2011年～2015年項目群管理的市場開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)是：在2010年目標(biāo)計劃新簽合同額6億元的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)每年新簽合同額增加20%，五年共計完成新簽合同額達54億元，至2015年末，實現(xiàn)年新簽合同額15億元。

　　市場開發(fā)重點領(lǐng)域。以公路、市政、橋隧、城市軌道交通四大市場和專業(yè)為主要經(jīng)營領(lǐng)域。

　　重點一：公路、市政、橋隧是我們的主導(dǎo)市場，抓住蘇、浙、滬公路市場不放松，緊盯上海、蘇州、無錫、杭州、寧波各城市市政、橋隧建設(shè)動向，積極開拓區(qū)域內(nèi)溫州、臺州、南通及蘇北地區(qū)一些城市領(lǐng)域。

　　重點二：城市軌道交通的車站及區(qū)間高架工程是項目群管理層未來開發(fā)的新重點，特別是把上海、蘇州、無錫、寧波市場作為重中之重，開發(fā)、培育常州市場。

　　重點三：城市高架橋梁，城市高架橋梁施工是項目群管理較成熟的專業(yè)領(lǐng)域具明顯突出優(yōu)勢，區(qū)域內(nèi)各主要城市均可圖，要借此平臺創(chuàng)品牌、留口碑、取得業(yè)主信任、提升項目群管理層知名度。

　　市場開發(fā)主要措施。一是建立體系、完善機制、打造團隊。建立以項目群管理主要和分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的營銷決策體系、以專業(yè)市場營銷人員為骨干的營銷責(zé)任體系和以職能部門分工明確、通力協(xié)作為支撐的營銷服務(wù)體系。

　　進一步完善能對接市場善抓信息的公關(guān)營銷隊伍機制、熟悉合同善于談判的商務(wù)經(jīng)理隊伍和精干高效靈活機動的專業(yè)投標(biāo)隊伍。

　　積極與區(qū)域內(nèi)相關(guān)辦事處相互結(jié)合、分工協(xié)作、溝通信息、交流情報，了解、篩選、追蹤項目信息，結(jié)合項目群管理層具體情況，把握營銷目標(biāo)。特別是在投標(biāo)階段，要研究業(yè)主、招標(biāo)代理機構(gòu)和競爭對手的資料，群策群力，積思廣益，理性思考，科學(xué)決策，提高中標(biāo)率。

　　重視營銷人員的培養(yǎng)，保持營銷團隊的穩(wěn)定和市場對接的連續(xù)性，打造一支“無所畏懼、無孔不入、無堅不摧、無微不至”的營銷團隊。

　　二是積極開發(fā)新市場，提高市場占有率、擴大市場份額。在現(xiàn)有已開發(fā)城市的基礎(chǔ)上，每年開拓一個新城市、關(guān)注下一個新城市，逐步擴大區(qū)域內(nèi)城市占領(lǐng)規(guī)模、市場開發(fā)份額。

　　三是重視資料積累、做好成本測算、確保盈利水平。建立并不斷完善項目群管理層內(nèi)部工程成本資料檔案，形成項目群管理層內(nèi)部價格體系，把好標(biāo)前項目成本測算關(guān)，明晰項目利潤盈虧點，科學(xué)決策報價，做到標(biāo)前有目標(biāo)，中標(biāo)后有措施，使工程成本始終處于受控中，確保毛利率指標(biāo)高于集團公司要求的平均水平并在各子、分項目群管理層中處于領(lǐng)先地位。

　　四是打造品牌工程、提高企業(yè)知名度，促進市場開發(fā)。完善創(chuàng)優(yōu)機制，突出、打造品牌工程。城市高架橋梁、公路是本項目群管理層的突出專業(yè)優(yōu)勢，城市軌道交通和橋隧是項目群管理層未來開發(fā)的新重點，在建項目是本項目群管理層打造品牌工程的平臺，項目群管理層要依靠科技進步和創(chuàng)新及各類優(yōu)秀人才引進，打造優(yōu)良工程品牌，提高企業(yè)知名度，積極提升企業(yè)信譽級別，爭取業(yè)主信任(質(zhì)量信任、品格信任、能力信任、前景信任等)，贏得業(yè)主終生信賴與合作，創(chuàng)造社會效益，促進市場開發(fā)。

　　五是強化客戶管理，積極維護客戶、擴大市場份額。動態(tài)管理、完善客戶檔案，不錯過一次維護老朋友的時機以鞏固原有市場，在加深與他們溝通交流的同時，利用各種機會結(jié)識新朋友、發(fā)展新客戶并建立深厚友誼，以期尋求多方支持和幫助，努力擴大既有市場、開拓新市場，用真誠打動客戶、用友誼維系客戶，進一步擴大市場份額。

　　六是注重信息追蹤、嚴(yán)格標(biāo)前評估、把握營銷目標(biāo)。通過項目群管理與區(qū)域經(jīng)營部“一套人馬、兩塊牌子、資源共享、人員共用、核算獨立、職能雙向”的運行機制，積極主動、了解掌握、追蹤篩選項目信息，結(jié)合項目群管理層和項目具體情況，認(rèn)真組織項目標(biāo)前評審，堅持“量力而行、擇優(yōu)而投、有所為、有所不為”原則，學(xué)會放棄、敢于放棄，科學(xué)決策，仔細(xì)識別各類風(fēng)險點、科學(xué)評估風(fēng)險程度、規(guī)避市場風(fēng)險，把握營銷目標(biāo)。

　　七是精心標(biāo)前策劃、抓好投標(biāo)環(huán)節(jié)、提高中標(biāo)率。細(xì)致做好前期策劃，動態(tài)掌握市場變化，分析對手以往資料、了解掌握對手心態(tài)變化，深刻理解業(yè)主意圖、有針對性的采取公關(guān)手段對業(yè)主進行維護和向業(yè)主宣傳企業(yè)文化，盡最大可能請業(yè)主現(xiàn)場考察項目群管理層在建或已完類似項目，使業(yè)主眼見為實，取得業(yè)主基本信任;認(rèn)真編制高質(zhì)量的標(biāo)書，熟練掌握報價軟件、把握市場材料單價和各地區(qū)政策性文件，分析自己和對手在建項目的經(jīng)營成本，確定有針對性的報價策略，及時更新施組模塊，了解、掌握、運用新工法、新工藝、新技術(shù)，聘請相關(guān)專家審核，最大程度使業(yè)主對標(biāo)書滿意;不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，科學(xué)組織安排日程、復(fù)核、檢查不流于形式，加強責(zé)任管理、用制度保障杜絕低級錯誤，提高中標(biāo)率。