加強分包工程管理，創(chuàng)造合作雙贏局面

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　　在工程建設(shè)施工中，工程項目分包已成為建安項目施工中不可缺少的一部分。然而，面對如此多的合作隊伍，總承包企業(yè)的項目部如何較好地與分包商隊伍開展合作，從而達到雙贏的局面呢?這一問題值得我們探討。就分包工程的管理而言，很多文章從安全、質(zhì)量、進度等方面進行過系統(tǒng)的闡述，本文結(jié)合某項目部分包工程的實際情況，談談個人的看法。

　　分包商的有效管理與控制措施

　　做好分包項目工程量的統(tǒng)計和工作界面接口的界定是關(guān)鍵。按照建設(shè)工程的整體情況，首先制定好“分包計劃”，分包計劃出來后，要及時組織技術(shù)人員及相關(guān)的管理人員，明確每個分包項目的施工范圍，做好工程量統(tǒng)計和工作界面接口界定工作，做到未雨綢繆。工程量統(tǒng)計是否準確，接口是否明確，是否具有可執(zhí)行性，是決定分包合同在施工過程中和竣工結(jié)算時是否追加工程量的重要依據(jù)。很多合作單位往往采取低價中標的策略，然后在施工的過程中，利用項目部在工程量統(tǒng)計方面的失誤，采取“切香腸”的戰(zhàn)術(shù)，要求追加合同價款，最終導致合同糾紛。有的分包項目由于項目部不重視過程的控制，導致竣工結(jié)算時合同價款追加較大。因此對這個問題，項目部必須高度重視，在專業(yè)技術(shù)人員統(tǒng)計完工程量和明確了工作界面接口后，項目部相關(guān)領(lǐng)導、專業(yè)公司領(lǐng)導要組織召開分包工程量專題分析會議，進行討論，反復修正，防微杜漸，不留任何技術(shù)性的開口，力求這項工作盡善盡美。在這個過程中，專業(yè)公司技術(shù)人員要積極與經(jīng)營部合同專業(yè)溝通聯(lián)系，通力合作，樹立“大成本觀念”，盡可能地把工作量統(tǒng)計準確，以絕后患。

　　正確選擇分包商作為合作伙伴。首先總包企業(yè)的各級領(lǐng)導要高度重視，充分認識有效控制與培育扶持分包商的重要性和緊迫性;其次，必須堅持從促進企業(yè)健康發(fā)展、構(gòu)建和諧穩(wěn)定的合作關(guān)系出發(fā)，從長遠考慮，挑選一些有資質(zhì)、講信譽、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機制，并遵循“合作雙贏”、“共同發(fā)展”的原則。目前，有些分包商管理理念、管理水平、人員技術(shù)素質(zhì)良莠不齊。部分合作隊伍管理方式粗放，沒有任何施工定額，人員薪酬管理完全是靠“點工”，按天計算。這種合作隊伍往往無法掌控自身資源，隨時面臨被員工“炒魷魚”的尷尬局面。在施工過程中出現(xiàn)“牽不動、推不走、管無奈”的現(xiàn)象，給項目管理工作帶來了很大的壓力;部分合作隊伍有比較完善的管理制度、薪酬分配制度，能夠在內(nèi)部形成一個完整、良性的運行體系，安全文明施工、工程質(zhì)量、工程進度控制比較好，特別是在關(guān)鍵時刻“拉得出、沖得上、打得贏”。比如在某項目部#5機組鍋爐尾部搶修過程中，省煤器總計248片管排，合作隊伍采取的辦法是，每個班完成22片吊裝任務可以拿到基本報酬，每多吊裝一片上去，獎勵20元，結(jié)果工作小組一天能吊裝60片上去，遠遠刷新了同類設(shè)備吊裝記錄。選擇合作隊伍時，項目部要全方位地了解合作隊伍的有關(guān)信息，盡量選擇管理手段先進的公司作為合作伙伴。

　　要堅持“合理低價中標”的原則。工程分包時，一般都制定了參考價格，就是我們平時所說的“標底價格”，這是項目部在招投標時確定中標單位的重要依據(jù)。項目部在招投標的過程中，實施的也是最低價中標的選擇方式。但是對于那些投標報價遠低于規(guī)定的標底價(比如10%以上)或者說低于施工成本價的投標單位，項目部在選擇時一定要非常慎重。這種合作隊伍的管理水平較低，往往很難滿足完成基本施工任務的要求，甚至有可能出現(xiàn)中途“跑單”的情況。特別是目前部分合作隊伍中，投標的是一個人，來現(xiàn)場施工的又是另外一個人，最低價進來之后，又經(jīng)過層層分包或者轉(zhuǎn)包，根本就沒有辦法完成施工任務。項目部既要面對業(yè)主工期的壓力，維護自身的形象，又要擔心更換施工隊伍影響工期和增加分包成本。于是合作隊伍利用這個矛盾，采用“拖、磨”的策略，來達到調(diào)整合同價款的目的。并且這些單位根本就不在乎對他年終的考評，因為考評的是他掛靠的單位，而不是他本人。因此在選擇合作隊伍的時候，不能簡單地依據(jù)價格選擇中標隊伍，而要在仔細測算施工成本的基礎(chǔ)上，綜合各個方面因素，選擇能夠略有贏利的合作隊伍。

　　嚴格執(zhí)行合同條款，維護合同的嚴肅性。合同是明確甲乙雙方享受權(quán)利、承擔責任、履行義務并具有法律效應的文件。合同中的條款是甲乙雙方都必須嚴格遵守的。一旦發(fā)現(xiàn)合作單位違反合同有關(guān)條款，特別是故意或者無能力承擔施工任務時，項目部要采取果斷措施，當斷則斷，不能采取“安撫”態(tài)度，黏黏糊糊對待合作隊伍。項目部不必過分擔心更換施工隊伍而影響進度和增大分包成本。當然要做到這樣，必須有兩個基本條件，一個是總承包企業(yè)合作資源相對比較充裕;一個是各項目部能夠互相呼應，互相支持。對于嚴格執(zhí)行合同條款，本人在某項目有非常深切的感受。該分包項目按照合同條款，某一個合作單位承擔的項目施工范圍包括了168小時試運行消缺。然而當機組進入168小時后，分包商隊伍基本上沒有人員來消缺了，因此當時項目部果斷地請人消缺，消缺費用從合同價款中扣除。從而達到了“殺一儆百”，有效地維護合同的目的。合作隊伍在施工的過程中，有時候確實是遇到了非自身原因引起的或者說其他不可抗拒力導致的大量成本增加，這是合作隊伍無法獨立承擔的風險，項目部可以根據(jù)具體情況考慮做適當?shù)难a償，并報請上級審批，以達到“平等互利，誠信合作”的目的。

　　要與合作隊伍一道加強分包合同的學習。由于各種各樣的原因，分包商現(xiàn)場負責人對分包合同的內(nèi)容研究、琢磨得非常透徹，而我們管理合作隊伍的少數(shù)管理人員卻對分包合同只略知一二。在施工過程中，分包商提出因超出施工范圍，要求追加工程量價款，自身部分管理人員不根據(jù)合同的有關(guān)條款現(xiàn)場實際核對，不加區(qū)分，“兩眼一抹黑”地在聯(lián)系單上簽字，將本應在基層處理的合同爭執(zhí)層層上交，導致分包竣工結(jié)算久拖不決，給項目部和企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失。出現(xiàn)這種情況的根本原因是部分管理人員沒有“大成本”的觀念，不重視研究分包合同。因此很有必要組織相關(guān)人員對分包合同進行學習和交底，防止不必要的經(jīng)濟利益損失。

　　樹立幫助合作隊伍成功的合作理念。項目管理人員要拋棄“以包代管”的觀念，樹立“幫助合作隊伍成功”的理念。目前絕大多數(shù)項目的分包是采取勞務分包，即使是專業(yè)分包或者是切塊分包，分包項目所用的水平運輸機械和垂直吊裝機械也是項目部承擔的，一到施工高峰，個別分包項目因為施工機械安排不合理，耽誤了分包項目的施工進度，從而導致合作隊伍的成本增加，同時也影響了項目整體施工進度。同時由于現(xiàn)階段分包資源的短缺，很多合作隊伍技術(shù)力量遠遠不足，在施工過程中，往往由于施工方案或者施工順序錯誤，導致窩工或者返工，徒增施工成本。甚至少數(shù)管理人員做起“甩手掌柜”，把對外協(xié)調(diào)的工作也推給了合作隊伍。作為項目管理人員要胸懷大局觀念、集體觀念，統(tǒng)籌安排機具，合理調(diào)配資源，適當指導和監(jiān)督分包項目的施工，幫助合作隊伍降低工程成本。俗話說的好：“予人玫瑰，手有余香”，幫助別人成功的同時也成就了自己，何樂而不為呢?

　　要尊重合作隊伍。人是萬物之靈，有思想，有人格，有尊嚴。每個人都希望自己得到別人的尊重，希望自己能夠被平等地對待，希望自己的工作能夠得到別人的認可。當我們遇到一個好打交道、講感情的業(yè)主時，心情就會舒暢、愉快，工作起來也就富有激情，有成就感;當我們遇到一個錙銖必較、處處刁難你的業(yè)主時，做起事來難免牢騷滿腹，打不起精神來，工作質(zhì)量也大打折扣。將心比心，作為企業(yè)的合作隊伍，面對我們的心情跟我們面對業(yè)主的心情是一樣的。因此我們在工作中一定要尊重合作隊伍，任何時候都要把他們當作我們的合作伙伴來平等對待，給他們的生產(chǎn)、生活創(chuàng)造一個和諧、順暢的環(huán)境。無數(shù)事實證明：只有尊重合作伙伴，企業(yè)才能走得更長遠。

　　監(jiān)督合作隊伍員工工資發(fā)放情況，杜絕勞資糾紛事件的發(fā)生。隨著社會的進步，法律知識的普及，公民的維權(quán)意識日益增強，維權(quán)方式由被動表達向積極主張轉(zhuǎn)變。特別是最近幾年，拖欠員工工資的事件引起社會高度關(guān)注。合作隊伍的很多員工是從社會上聘用的技能人員，一旦合作隊伍拖欠他們工資，他們首先想到的就是去當?shù)氐膭趧硬块T投訴，勞動監(jiān)察部門必然來現(xiàn)場了解具體情況。作為發(fā)包方的我們也是要負連帶責任的。因此，項目部經(jīng)營管理人員要隨時了解和掌握合作隊伍員工工資的發(fā)放情況，督促合作隊伍及時發(fā)放員工工資，以規(guī)避勞資糾紛帶給我們的法律風險。

　　當前，大部分總包企業(yè)正處于全面管理提升、轉(zhuǎn)型升級、實施跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略時期，需要一大批專業(yè)化程度高、技術(shù)管理水平突出、市場品牌和信譽好的分包商來與之合作。因此，總、分包雙方都應構(gòu)建“雙向融合”、“合作雙贏”、“榮辱與共、肝膽相照”的管理機制，在厲行檢查、整改、處罰、清退的同時，更多地引入包容、幫助、滲透、溝通、獎優(yōu)等一系列管理活動，使分包管理工作內(nèi)容更加豐富，管理方式更加創(chuàng)新，管理思想更加以人為本，才能逐步培養(yǎng)和造就一批“利益共享、風險同擔”的核心專業(yè)分包商隊伍，才能夠開創(chuàng)“互惠雙贏”的新局面。
    （作者：中國能建湖南省火電建設(shè)公司副總經(jīng)理  李和平）