精細管理有絕招——中鐵十三局二公司昆明地鐵項目部精細化管理側(cè)記

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作者按：事務(wù)愈往深處發(fā)展，愈于細節(jié)之處見成敗。時下，地鐵建設(shè)在全國各大城市如火如荼，各施工企業(yè)施盡招式，蜂擁而上。二公司作為地鐵施工的王牌之師，將精細化管理作為“倚天屠龍”，直指地鐵市場。

作為我公司進入昆明地鐵建設(shè)市場的首個項目，昆明地鐵項目部于2010年5月組建，組建之初就面對著盾構(gòu)掘進單價低，外部環(huán)境影響盾構(gòu)施工連續(xù)掘進，變更索賠空間小，建設(shè)單位計價條件苛刻等十分不利條件。在困難前堅定信心，在迷惑中尋找思路，項目團隊穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，頻頻出招，走出了一條精細化管理之路，僅通過精細化管理產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益就達300余萬元。由于外部不可抗因素，項目部累計停工近一年，各項非生產(chǎn)性開支翻倍增加，但通過公司成本跟蹤考核反映，項目部基本能保證初期預(yù)算，如果加上正在辦理的變更、索賠，可能會好于預(yù)期，精細化管理功不可沒。

精籌劃 細安排

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，昆明地鐵項目部注重事前籌劃，走在問題的前面。項目管理整體策劃精準與否，對項目整體管理是否順暢將起到至關(guān)重要的作用。昆明地鐵項目部管理團隊基本是從成都地鐵項目裂變而來，因此項目管理制度、管理模式、管理標(biāo)準等已然成型，對此，項目部將項目整體策劃的重點放在差異方面，努力尋求與成都盾構(gòu)的不同點，力求管理策劃精準。

項目部多次組織部室負責(zé)及以上人員，認真研判施工合同、研究昆明的水文、氣象、地形、地質(zhì)、臨時工程條件、沿線基本情況，走訪相關(guān)單位，尋問他們施工中遇到的難題。通過策劃，把問題想足，并解決于前期之中。

項目部通過對現(xiàn)場施工情況調(diào)研，發(fā)現(xiàn)盾構(gòu)穿越密集城中村房屋建筑群，若按原合同規(guī)定采取鉆孔加固的辦法無法實現(xiàn)，而施工合同規(guī)定，根據(jù)實際施工設(shè)計圖進行計量。對此，為確保該區(qū)間掘進順利推進，項目領(lǐng)導(dǎo)積極與業(yè)主、設(shè)計院溝通，建議采用隧道管片預(yù)留處鉆孔注漿的方式。此策劃既為盾構(gòu)順利推進創(chuàng)造了條件，又為項目增效打下了伏筆。

項目部通過各責(zé)任成中心的預(yù)算及資金計劃與施工進度進行匹配，預(yù)判感到，項目過程資金將極為緊張。對此，項目部積極與上級機關(guān)溝通，從其他項目調(diào)配4臺電瓶車，10993m的鋼軌，有效緩解了項目資金緊張度。

盾構(gòu)機選型及優(yōu)化是項目前期策劃的核心，項目部充分依靠內(nèi)部專家的力量，及時準確搜集各類信息資料，在確保盾構(gòu)選型與地質(zhì)相匹配的基礎(chǔ)上，對盾構(gòu)設(shè)備進行了局部優(yōu)化。如將推進油缸控制按鈕并到了管片拼裝搖控上，減少了一名油缸控制手。通過實地調(diào)研，預(yù)判盾構(gòu)機穿越的地層極有可能會出現(xiàn)有毒在害氣體，與廠家溝通，為盾構(gòu)機配置了有毒有害氣體監(jiān)測系統(tǒng)，這在國內(nèi)屬首例。這套系統(tǒng)的預(yù)配，為安全穿越有毒有還地層發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

精制度 細程序

沒有規(guī)矩，不成方圓，項目部將制度和程序作為推進精細化管理的保障，并且力爭制度本身精細。

在標(biāo)準化的基礎(chǔ)上，項目部結(jié)合實際情況不斷對制度和程序進行精簡、細化，去除制度、程序中大、空、虛的部分，并將其中重要、關(guān)鍵的部分說得更加明確，甚至量化。如細化相關(guān)制度明確安全、質(zhì)量卡控點315個，對應(yīng)控制措施350條。再如管片拼裝，項目部明確質(zhì)量控制點12個，每個人每個崗位負責(zé)干什么，怎么干，相關(guān)制度中均寫得清清楚楚。

項目部在精簡、細化制度的同時，十分注重制度的執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭遵守制度，擁護制度，規(guī)矩做人，按程序做事。

對于違反制度的人，均按照項目規(guī)定處理，絕不留情面，而對于那些遵章守紀的模范員工，項目部還會給予獎勵。正是領(lǐng)導(dǎo)們的模范帶頭和獎罰分明，敬畏制度、擁護制度、執(zhí)行制度的風(fēng)氣在昆明地鐵項目團隊中日益濃厚，并不斷推動著精細化管理前進。

精成本 細管控

成本管控是精細化管理的重要內(nèi)容，也是精細化管理的重要體現(xiàn)。昆明地鐵項目部上下一致，確立了時時講成本，處處重管控的管理思路。

優(yōu)化。自開工以來，項目部通過大大小小的方案優(yōu)化，累計節(jié)約了大量成本。渣坑由原計劃的外掛式改為在頂板上施作，共節(jié)省成本49.5萬元。項目部成立初期，資金壓力巨大，項目領(lǐng)導(dǎo)積極與上級機關(guān)溝通，從其它項目調(diào)撥電瓶車及鋼軌等設(shè)備物資，減小了項目初期資金壓力約492萬元。第三區(qū)間自己采購一臺變壓器取代兩臺變壓器并與業(yè)主協(xié)調(diào)從隧道內(nèi)引自來水管道到第三區(qū)間，節(jié)省成本32萬元。通過前期積極與設(shè)計院、業(yè)主溝通，努力將地面注漿改為洞內(nèi)注漿，并采用厚漿技術(shù)，不僅確保了投資額不變，同進也實現(xiàn)了盾構(gòu)掘進每公里節(jié)約成本12.6萬元。

創(chuàng)新。項目部借助 “五小”平臺，鼓勵項目部人員積極進行技術(shù)改進，這已成為各職能部門在業(yè)務(wù)上的“必修課”，為項目節(jié)省了大量成本。如：小型軌枕技術(shù)的采用給項目節(jié)省材料成本70萬元；掘進時只啟動三個驅(qū)動電機中的兩個節(jié)省電費約42萬元；利用變壓器功率補償器使變壓器功率因數(shù)提升到0.95左右，整個項目節(jié)約電費約34萬元；盾構(gòu)機高壓電纜接駁適用電纜接駁箱替代熱縮法，改電纜檢測方式為自檢，節(jié)約成本約13萬元。

量、質(zhì)、價三管齊下。為保證采購質(zhì)量，降低采購價格，項目部召開經(jīng)理辦公會專題會議研究方案，最終確定了實行量、質(zhì)、價三控措施，即物資采購部門對材料質(zhì)量、價格負責(zé)，受項目領(lǐng)導(dǎo)和材料使用部門監(jiān)督，物資使用部門對材料數(shù)量負責(zé)，杜絕浪費，受項目領(lǐng)導(dǎo)和物資采購部門監(jiān)督。對于物資價格，采購部門每月初進行曬價，使用部門甚至項目所有人員發(fā)現(xiàn)物價較高時，可直接向物資部門或項目領(lǐng)導(dǎo)報告，也可提供物美價廉的購貨渠道。

昆明地鐵項目部在降本增效方面的原則就是見縫插針，路徑是方案優(yōu)化，科技創(chuàng)效，物資量、質(zhì)、價三控，保障是制度制約、思路清晰、執(zhí)行有力，目的是形成良性的成本管控體系。

精團隊 細育人

團隊是精細化管理的核心，項目經(jīng)理宋修元在管理上有他自己的一套思路，他說過：“在精細化管理的道路上，我們要打造一個團隊，培養(yǎng)一批人才。

項目部成立之初，人員缺乏，一方面考慮將人員配備標(biāo)準，一方面考慮學(xué)員思想單純，便于企業(yè)理念的驅(qū)動，便一下子接收了16名2010屆新學(xué)員。針對這16名學(xué)員的培養(yǎng)，項目按照自身管理理念制定了一套有針對性的培訓(xùn)體系。只有讓每個人發(fā)揮自身的長處，才能使人才利用高效。因此，項目部規(guī)定在學(xué)員見習(xí)期間實行輪崗制，每個學(xué)員結(jié)合自身專業(yè)，至少選擇兩個以上崗位見習(xí)，見習(xí)期結(jié)束后，結(jié)合學(xué)員專業(yè)、性格、專長進行定崗，力求發(fā)揮每個人的最大的效力。

項目部依靠講和諧、講溫暖、講奉獻的文化凝聚著這個團隊，在團隊成長過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)有意將精細化管理的理念融入團隊日常工作中，并不斷對團隊進行精細化管理知識的培訓(xùn)，以此來提升團隊精細化管理的意識和能力。至今，2010年16名學(xué)員除去調(diào)到公司其它項目的，其余全部在崗，無一人辭職。

雨果說過：“你可以抵抗軍隊的入侵，但你沒有辦法抗拒順應(yīng)時代需求而產(chǎn)生的觀念。”精細化管理是大勢所趨，在施工企業(yè)中，正越來越多的項目在走精細化管理之路?？梢赃@么說，在激烈的市場競爭中，精細化管理做得好則功成，精細化管理做得差則業(yè)敗。昆明地鐵項目部沒有把精細化管理當(dāng)成一場運動，而是真正將其作實實在在地作為干好項目、提升企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路。精細化管理是一個永續(xù)精進的過程，沒有最好，只有更好，我們有理由相信昆明地鐵項目部在精細化管理的道路上會越走越精彩。