項目管理要遵守3C原則

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有一個項目經理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經理們需要更大的權力。 
　　這位項目經理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經理的節(jié)日。
　　可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估項目組成員的業(yè)績呢？是在每一項任務結束后，還是在整個計劃完成之后？應該如何把握監(jiān)控的分寸？
　　深思熟慮之后，這位項目經理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。凡是達到標準的成員都能從他那里得到一定的獎金。
　　不難預料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項目經理獲得過直接管理項目組成員的權力。
　　這個故事的寓意之一就是: 軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應該是優(yōu)化顧客服務。那位項目主管本應評估每個成員對促進顧客服務所做的貢獻大小，并據(jù)此給予獎勵，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。
這個故事的另一個寓意是: 無論你使用何種評估標準，都應該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設定業(yè)績目標的藝術之后，才能為完成指標者論功行賞。
　　遺憾的是，許多項目經理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評估標準出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經常在事后根據(jù)工作的結果，對有關人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。這種做法嚴重違反了一個項目組獲得成功所必須遵守的“三個‘C’原則”：預定的目標不夠“明確”（Clarity）,團隊成員缺少對完成任務的“承諾”（Commitment），對成員的工作表現(xiàn)不能給予相應的“獎懲”（Consequence）。
　　這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話，他們就會想：“我先隨便設計一些什么東西算了，反正項目經理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來?！彼?，使用錯誤的評估標準與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。
　　在過程與目標之間實際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要過程，而預期目標則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在30秒之內就能獲得過去6個月的客戶交易記錄。
　　你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員，就完全不必擔心會使用錯誤的評估標準了。你已經向他們提出了明確的工作目標，這樣一來，你就可以根據(jù)預期目標對他們的工作表現(xiàn)給予相應的獎懲。
　　把一個總體工作目標分解到個人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應的獎懲。
　　作為一名項目經理所必須做出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業(yè)績指標的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對于一個可以在一個月內完成的工作計劃，你也不應該開出一筆相當于半年工資的高額獎金。
　　這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績突出的人員應該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應的獎勵。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。
　　但是，與業(yè)績掛鉤的獎懲力度也不應過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關心。優(yōu)秀的項目經理應該制定合適的獎勵結構，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績掛鉤的“風險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。
如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進。一開始，與業(yè)績掛鉤的獎金比例應相應較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現(xiàn)的進步，再逐漸提高“風險獎金”所占的比例。