成本管理的前提是做合適的項目預(yù)算

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成本管理的前提是做合適的項目預(yù)算，而項目成本是項目一個重要問題，如果控制不當，可以導(dǎo)致項目沒法進行下去。一般而言，IT項目的成本管理通常由以下三個主要步驟構(gòu)成：

　　1.識別項目成本動因 ；

　　2.估算項目成本，編制預(yù)算 ；

　　3.跟蹤成本執(zhí)行情況，監(jiān)控成本差異；

步驟1：識別項目成本動因

成本動因是揭示成本費用開銷的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，依據(jù)成本動因來進行成本分類，可以幫助我們較快地透過財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中隱含的問題。盡管成本動因隨項目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境、項目類型不同而變化，但一般說來，IT項目成本可以分為以下四類：

　?。?）人力資源成本：與項目人員相關(guān)的成本開銷，包括：項目成員工薪和紅利、外包合同人員和臨時雇員薪金、加班工資等

（2）項目特別費用：在項目實施以及完工過程中的成本支出，包括：差旅費、餐費、會議費、印刷及復(fù)印等費用。

　?。?）管理費用：用于項目環(huán)境維護，確保項目完工所支出的成本，包括：辦公室供應(yīng)、房屋（租金，設(shè)備）、支持服務(wù)等。

（4）資產(chǎn)類成本：資產(chǎn)購置成本，指產(chǎn)生或形成項目交付物所用到的有形資產(chǎn)，包括：計算機硬件、軟件、外部設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、電信設(shè)備、安裝工具等

步驟2：項目成本估算和預(yù)算

項目預(yù)算將項目的預(yù)期投入成本予以量化，這一預(yù)算必須建立在對項目可能發(fā)生的成本和費用合理、實際的估算基礎(chǔ)上。項目成本估算既要富于科學理性，也要借助邏輯判斷和經(jīng)驗常識的積累。事實上，已有類似項目的成本數(shù)據(jù)對現(xiàn)有項目的參考價值最大。在項目成本估算時，我們還應(yīng)考慮下列一些重要因素：

　　1）項目中涉及的特定成本因素依賴于項目的需求；

　　2）過去類似項目的成本支出情況；

　　3）項目參與者的意見和反饋。

　　成本估算時，應(yīng)盡可能多搜集相關(guān)信息、經(jīng)驗和意見，下列估算方法和計算公式可以在進行成本估算時參考：再精確的項目成本估算也只是估算，依據(jù)這些估算而制定的項目預(yù)算不可能一成不變。項目會經(jīng)常有所調(diào)整，項目外部環(huán)境的變化也會影響項目成本費用的支出。為了應(yīng)付這種不確定性，項目經(jīng)理在準備項目預(yù)算時通常會考慮"機動因素"，這一"機動因素"通常以項目預(yù)計成本的5%-10%來計提，以應(yīng)對不可預(yù)料情況的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實施的不同項目情況，不可預(yù)計費用可以預(yù)算也可以不用預(yù)算。有這樣一種觀點：不可預(yù)計對項目來說不是件好事，它會使項目成本支出難以控制。

考慮到對不可預(yù)計費用進行預(yù)算有利也有弊，比較穩(wěn)妥的做法是：項目組可以編列不可預(yù)料費用預(yù)算，但它不在正式審批的預(yù)算范圍內(nèi)，只有在允許的特定情形下，項目組方可使用。

步驟3：追蹤成本，監(jiān)控差異

項目預(yù)算編制完畢并審批以后，在項目實施過程中，一定要對項目的成本費用作實時記錄，以便追蹤實際花銷是否按照項目預(yù)算進度來支出。預(yù)算與實際的差異可以時間為參照來比較在某一特點時點（通常在月末）上的成本差異，我們稱之為月度成本差異；也可以工作任務(wù)完成量為參照來比較在項目進程中某個里程碑點上的成本差異，我們稱之為項目成本差異。

月度成本差異絕對值=月度預(yù)算支出-實際支出

月度成本差異相對值=（月度預(yù)算支出-實際支出）/月度預(yù)算支出*100

項目成本差異絕對值=項目任務(wù)預(yù)算支出-實際支出

項目成本差異相對值=（項目任務(wù)預(yù)算支出-實際支出）/項目任務(wù)預(yù)算支出*100

成本差異值計算出來后有正有負，分別代表

著項目成本執(zhí)行的不同狀態(tài)：

成本差異為負：代表實際成本超出預(yù)算范圍，造成這一情形的原因也有多種可能。如項目遭遇了比較嚴重的問題，項目范圍大面積變更、進度嚴重滯后、預(yù)算馬虎等。如果月度成本差異為負，而項目成本按預(yù)算執(zhí)行，那么就不必馬上采取措施。

　　成本差異為正：說明實際成本執(zhí)行在預(yù)算范圍內(nèi)，但這并不一定就是好事。當項目任務(wù)支出低于預(yù)計支出時，意味著項目可能并未按照計劃執(zhí)行，甚至可能滯后于預(yù)算進度。另外，正的成本差異也有可能是預(yù)算不準造成的。另一方面，它也可能是項目范圍合理變更、項目成員有效控制成本的結(jié)果。

　　實際經(jīng)驗告訴我們，只要有效地成本管理，這個項目就成功了一半，一個IT項目的成本管理不只是一些數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題。