工程項目成本控制的“十制”

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標(biāo)使許多施工企業(yè)不得已而為之。項目作為成本中心，是企業(yè)效益的源頭。如何使低價中標(biāo)的項目保本盈利乃至實(shí)現(xiàn)利潤最大化，是廣大施工企業(yè)共同追求的目標(biāo)。因此，加強(qiáng)項目的成本控制已被提到企業(yè)管理十分重要的位置。筆者以為，加強(qiáng)項目成本控制，應(yīng)把著力點(diǎn)放在“十制”上。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　一、項目經(jīng)濟(jì)評估制。建立工程項目經(jīng)濟(jì)評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評估。在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實(shí)際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟(jì)效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、目標(biāo)成本責(zé)任制。目標(biāo)成本既是企業(yè)層次對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，項目層次應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班 (班組);橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時，按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實(shí)到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　三、材料招標(biāo)采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點(diǎn)要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會和權(quán)力。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進(jìn)價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。通過實(shí)行招標(biāo)采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　四、工序單價承包制。項目的工、料、機(jī)、運(yùn)費(fèi)等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制;很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進(jìn)行成本控制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細(xì)化的施組和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、利。還可引入競爭機(jī)制，通過科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標(biāo)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達(dá)到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點(diǎn)把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實(shí)完成的實(shí)物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責(zé)任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進(jìn)度和工程價款的使用情況，防止成本失控。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　六、成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，有的往往習(xí)慣于“秋后算帳”，對項目在實(shí)施過程中是否突破目標(biāo)責(zé)任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實(shí)施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟(jì)活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等單項費(fèi)用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實(shí)施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節(jié)點(diǎn)考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　七、項目完工清算決算制。在加強(qiáng)項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟(jì)糾紛和風(fēng)險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟(jì)效益。bbs

　　八、預(yù)算財會人員委派制。項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實(shí)承擔(dān)起成本“衛(wèi)士”的職責(zé)，強(qiáng)化對項目的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控力度。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　九、成本節(jié)超“一票否決制”。項目所有生產(chǎn)要素的運(yùn)行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機(jī)制。對突破目標(biāo)成本控制指標(biāo)的項目部及其主要領(lǐng)導(dǎo)、直接施工單位和個人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此，我們加強(qiáng)項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強(qiáng)化索賠意識，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn)，抓住機(jī)會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應(yīng)給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍，以適應(yīng)市場競爭的要求，增強(qiáng)企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)