減少成本，提高效益，有效控制工程項(xiàng)目全過程

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　　在以往的建設(shè)工程中，各參建單位都在抱怨自己的難處。甲方希望工程投資越少越好，回報(bào)越早越好，質(zhì)量越高越好;設(shè)計(jì)人員抱怨設(shè)計(jì)回報(bào)太低，不愿盡心設(shè)計(jì)、答疑;施工方則由于中標(biāo)價(jià)低，想在工程量上多報(bào)點(diǎn)，材料上虛點(diǎn)。要不，將一部分項(xiàng)目轉(zhuǎn)包出去，賺幾個(gè)管理費(fèi);監(jiān)理方則認(rèn)為自己是夾心餅干，勞心費(fèi)力不討好，監(jiān)理費(fèi)不多，還擔(dān)著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，不知何時(shí)翻舊帳。那么，如何處理解決好這些矛盾呢?由于建設(shè)工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，決定了建設(shè)工程項(xiàng)目控制的工作重點(diǎn)在于其進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標(biāo)。作為甲方，希望從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面，通過對(duì)工程項(xiàng)目全過程的有效控制，減少成本，提高投資效益和社會(huì)效益。本文著重對(duì)甲方在建設(shè)工程的管理模式進(jìn)行討論。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　1參與設(shè)計(jì)階段的成本控制泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　要控制好設(shè)計(jì)階段的成本，首先要在下達(dá)設(shè)計(jì)任務(wù)書時(shí)做起。甲方要根據(jù)本單位建設(shè)項(xiàng)目的要求，及時(shí)、準(zhǔn)確地向設(shè)計(jì)單位下達(dá)"設(shè)計(jì)任務(wù)書"。該任務(wù)書中應(yīng)寫明建設(shè)單位對(duì)本工程的使用要求、投資、工期和地質(zhì)勘測資料等，以便設(shè)計(jì)院能夠按"書"設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)階段是建設(shè)工程項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)。盡管設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占工程造價(jià)的1.5%～2%，但對(duì)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)影響可達(dá)98。由此可見，設(shè)計(jì)階段的投資管理對(duì)整個(gè)工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響工程費(fèi)用和工期，直接決定人力、物力和財(cái)力的投入量。在建設(shè)工程設(shè)計(jì)實(shí)例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計(jì)人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟(jì)，一味追求使用好材料，造成一定浪費(fèi)。因?yàn)椴牧腺M(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益，所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的優(yōu)勢，認(rèn)真審核設(shè)計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。針對(duì)當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計(jì)不精、設(shè)計(jì)深度不夠而增加工程造價(jià)不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計(jì)，以有效控制造價(jià)。即按項(xiàng)目投資估算控制方案和初步設(shè)計(jì)預(yù)算控制施工圖設(shè)計(jì)，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)要求和經(jīng)濟(jì)效益有效結(jié)合起來。甲方應(yīng)積極配合設(shè)計(jì)單位，并利用同類建設(shè)工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較，力求設(shè)計(jì)最優(yōu)化，以降低工程造價(jià)。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　2注意施工階段的過程控制和管理泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　甲方管理建設(shè)工程，應(yīng)該管些什么?哪些是必須由甲方來管理的，哪些又可以通過監(jiān)理、甚至施工單位自身來實(shí)現(xiàn)管理的?細(xì)分各方的管理權(quán)限，甲方工程管理才會(huì)有的放矢，而不是漫無目的地進(jìn)行"大爺"式的甲方管理。"大爺"式的管理是施工單位極為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質(zhì)量達(dá)到甚至超過期望，施工工期控制在充分的時(shí)間內(nèi)，使施工單位獲得了合理的經(jīng)濟(jì)效益。這樣甲方和施工單位不再是對(duì)立的雙方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理：泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　2.1嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，充分認(rèn)識(shí)到"細(xì)節(jié)決定成敗"的含義，各方質(zhì)量管理人員要把加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正貫徹到整個(gè)過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要的人、財(cái)、物的浪費(fèi)而加大工程投資。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　(1)要管理好施工質(zhì)量，首要的任務(wù)是按圖施工。甲方代表應(yīng)隨時(shí)抽查施工方是否嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工。若發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負(fù)責(zé)。但需注意，不可繞過監(jiān)理單位而直接與施工方進(jìn)行交涉。其次應(yīng)檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業(yè)在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的，應(yīng)責(zé)令其改正、處以罰款;情節(jié)嚴(yán)重的，責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級(jí)或者吊銷資質(zhì)證書;造成建設(shè)工程質(zhì)量不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，施工方應(yīng)負(fù)責(zé)返工、修理，并賠償因此造成的損失;構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)任。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　(2)加大對(duì)隱蔽工程和中間部位的檢查和驗(yàn)收。建設(shè)工程具備覆蓋、掩蓋條件或達(dá)到協(xié)議條款約定的中間驗(yàn)收部位，施工方要進(jìn)行自檢，并在48小時(shí)前通知甲方代表。通知內(nèi)容包括施工方自檢記錄，隱蔽工程和中問部位驗(yàn)收的內(nèi)容、時(shí)問和地點(diǎn)，并且請(qǐng)求甲方進(jìn)行驗(yàn)收。若驗(yàn)收合格，甲方代表要在驗(yàn)收記錄上簽字后方可繼續(xù)施工，倘若甲方代表查驗(yàn)不合格，施工方要在限定的時(shí)間內(nèi)修改并重新驗(yàn)收。隱蔽工程未經(jīng)驗(yàn)收，甲方代表有權(quán)對(duì)已經(jīng)隱蔽的工程進(jìn)行檢驗(yàn)，乙方要按要求進(jìn)行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，甲方代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。bbs

　　2.2確保工程按期完成在施工進(jìn)度方面，甲方代表要注意查看施工單位是否按合同工期進(jìn)行施工，是否按施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)提出來。對(duì)于按照施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行的，發(fā)現(xiàn)在合同約定的工期內(nèi)確實(shí)完不成的，要適當(dāng)延長工期或者督促施工單位加人加班。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　2.3對(duì)施工單位獎(jiǎng)懲分明在施工合同上，可以注明對(duì)施工質(zhì)量好壞及工期提前或拖延情況的獎(jiǎng)懲制度。這樣甲方就能充分調(diào)動(dòng)施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上感到"干好干壞不一樣"，同時(shí)也達(dá)到了工程管理的理想境界。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　3甲方自身水平的提高，從根本上提高管理效率泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　作為甲方，在做好投資、進(jìn)度、質(zhì)量等方面管理的前提下，應(yīng)主抓以下幾大方面：轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　3.1管理人員綜合管理水平甲方的工程師首先應(yīng)提高自身的專業(yè)知識(shí)水平。同時(shí)，管理學(xué)也是一門甲方工程師的必修課，要達(dá)到文理兼?zhèn)?，不斷提升科學(xué)管理的水平。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　3.2在合同管理上下功夫合同管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目合同管理應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。加強(qiáng)實(shí)施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，這對(duì)今后的工程施工進(jìn)展是否順利，甲方是否能主動(dòng)掌控施工單位、分包單位是至關(guān)重要的。要對(duì)現(xiàn)場管理工程師也灌輸這一理念，一切管理、控制均按合同約定來監(jiān)督。training

　　3.3加強(qiáng)內(nèi)外協(xié)調(diào)各參建單位就像水，而甲方就猶如盛水的碗。要端平這碗水，確非易事，關(guān)鍵看自身管理人員的水平。要集思廣益，挖掘潛在的資源。甲方應(yīng)使自己成為一個(gè)高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無誤地在各部門間流動(dòng)、轉(zhuǎn)化、落實(shí)。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)