全過程成本管理之路

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　　當(dāng)前企業(yè)成本管理中存在的問題

　　成本管理認(rèn)識上的片面性。成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。又比如技術(shù)人員提出的有些技術(shù)方案表面上看局部可能會增加成本，但從整個項目的生命周期看是可以節(jié)約成本的。往往由于缺乏系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)比較而被流產(chǎn)。這些都是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)不相結(jié)合的結(jié)果。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目成本預(yù)測上的滯后性。當(dāng)前，許多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是由公司經(jīng)營部按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再由公司成本部重新對這個工程項目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率，以此作為目標(biāo)成本。這樣的結(jié)果一是成本粗糙、二是成本滯后不利于執(zhí)行。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　考核機(jī)制上不完善性。相當(dāng)部分企業(yè)考核機(jī)制落后，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，給成本管理工作帶來不可估量的損失。在項目執(zhí)行過程中，項目實施與成本管理脫節(jié)，項目部只知道劃錢、只知道把項目按時、按質(zhì)交出來，并不在乎劃多大代價 。blog

　　加強企業(yè)全過程成本管理泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標(biāo)開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　投標(biāo)階段的成本管理。對于投標(biāo)階段的成本管理，主要是進(jìn)行成本測算，以確定投標(biāo)報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結(jié)合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進(jìn)行機(jī)具的配置、工種結(jié)構(gòu)和人員的選配;根據(jù)招標(biāo)文件確定材料到場的實際價格;根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近，計算人員機(jī)械調(diào)遣和現(xiàn)場管理費用;根據(jù)項目工期要求計算工程總體施工費用;在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計算投標(biāo)費用、預(yù)計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低底價。

　　施工準(zhǔn)備階段的成本管理。項目中標(biāo)后，應(yīng)及時組織人員對項目成本進(jìn)行細(xì)化測算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。

　　施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。包括：人工費控制;材料費控制;機(jī)械費控制;非生產(chǎn)性行政費用控制。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　工程結(jié)算階段的成本管理。包含工程驗收后的結(jié)算和工程款的回收工作。要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。同時應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)與業(yè)主方聯(lián)系，力爭盡快回籠資金。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制。平時項目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。項目完成后，要組織相關(guān)人員對成本進(jìn)行全面分析，建立項目成本管理檔案。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　建立健全考核機(jī)制。根據(jù)不同的管理層次，要逐級分解下達(dá)任務(wù)，明確制定各個層次的考核指標(biāo)。要本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)?？己酥笜?biāo)下達(dá)后，要制定配套的考核制度，將各個層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應(yīng)當(dāng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、核算細(xì)化、獎罰分明，維護(hù)考核制度的嚴(yán)肅性。PgMp

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　　云南巨和建筑集團(tuán)有限公司是云南省省屬民營施工企業(yè)，公司業(yè)務(wù)范圍主要涉及市政工程，公共建筑和民用建筑工程。近年來，公司結(jié)合建筑市場的特性和公司運作的項目，以技術(shù)管理和技術(shù)創(chuàng)新為核心，以全過程全方位成本管理為手段，逐級分塊承包責(zé)任的經(jīng)營管理模式，為公司探索了一條適合公司發(fā)展的經(jīng)營管理模式。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

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