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淺談工程項目的成本分析與預警
目前,很多企業(yè)越來越重視項目成本的事中控制,要求項目按月開展成本分析,查找成本節(jié)超原因,及時改進管理。但成本分析活動往往流于形式,分析目標不明確,分析質量不高,發(fā)現(xiàn)不了問題,成本控制成效不大。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
成本對象是項目部開展成本核算的基本主體,是項目各專業(yè)部門成本數(shù)據對接的標準。如果項目各專業(yè)部門的成本對象劃分標準不一致,項目成本核算就沒法開展,成本數(shù)據就缺乏可比性,成本分析也就無從談起。譬如,物資部門的材料動態(tài)表以施工班組為成本對象分配材料費,而財務部門以分部工程或工序為成本對象核算成本費用,這樣財務部門就很難準確地將材料費分配到分部工程。預算部門編制成本費用計劃時以五大費用作為成本對象,也沒有分解到分部工程,因此項目部開展成本分析時,目標成本和實際成本只能從總體上進行比較分析,無法按成本對象逐一對比分析,這就很難發(fā)現(xiàn)成本節(jié)超的環(huán)節(jié)和原因,不利于制訂針對性較強的改進措施。應該說,一個新開工項目的勞務組織模式一旦確定下來,項目部就應結合勞務組織模式,研究如何劃分成本對象,并將成本對象以紅頭文件的形式下發(fā)到各部門,作為項目部成本核算的唯一口徑。這樣才能保證各個部門的成本核算數(shù)據能夠無縫對接,成本數(shù)據的可比性增強,為項目有效開展成本分析打下基礎。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
成本費用計劃是項目部開展成本分析的基準,是項目部成本管理的目標。成本費用計劃的質量不高,項目部的成本管理就會偏離方向,成本分析活動也就失去了實際意義。因此,項目應高度重視成本費用計劃的編制,加強組織領導,充分發(fā)揮各部門專業(yè)優(yōu)勢,嚴格按照成本對象編制切實可行的成本費用預算,為開展成本分析提供準確的依據。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
一直以來,企業(yè)預算部門被賦予了概預算編制、對業(yè)主辦理結算和對內驗工計價的職責,預算人員遠離成本,成本管理的重擔不自覺地被壓在財務部門,由于專業(yè)的局限,財務部門往往不堪重負。應在成本管理中扮演主角的預算部門,不受領導重視,再加上人員力量的薄弱,預算部門在成本管理過程中很難有所作為。在很多項目上,預算部門被縮減為工程部的一個崗位,往往是一個人承擔著概預算編制、對業(yè)主辦理結算和對內驗工計價等大量的事務性工作,疲于應付,更不要說抽出精力參與成本管理。就預算部門本身而言,業(yè)務上貫穿于合同的制訂和執(zhí)行全過程,掌握著大量的成本管理第一手資料,完全有能力承擔起項目成本管理的牽頭職責。只要人員配備到位,賦予其明確的職責,有條件的項目可成立合同預算部,這樣預算部門在項目成本管理中才能大有作為,這也是項目開展成本分析的客觀需求。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
成本管理是一項系統(tǒng)工程,單靠某一個部門是無法完成的。成本分析是項目各部門共同協(xié)作的過程,譬如預算部門負責概預算編制,對內、對外辦理工程結算,物資部門負責提供材料分配表,機械部門負責辦理租賃設備結算。月末,以上部門完成了各自的工作后,財務部門才能按成本對象核算項目實際成本。而目標成本的計算開始于工程部門,工程部門每月對完成的工程數(shù)量進行收方,預算部門根據收方數(shù)量計算成本對象當月應耗成本,即目標成本。預算部門再對目標成本和實際成本進行對比分析,將分析結果提交項目部成本例會討論,形成決議,向有關責任部門預警,要求責任部門分析原因,提出改進措施。建立各部門協(xié)同工作機制,明確成本管理職責,將成本分析工作流程化,是提高成本分析質量的根本保證。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
目前,成本分析在很多建筑施工企業(yè)已開始實施,但就如何開展成本分析,公司總部一般只有原則性的指導文件,而基層項目的管理人員素質不齊,對成本分析的理解容易出現(xiàn)偏差,到了操作層面經常會有無從下手的感覺,成本分析方法五花八門,偏離重點,達不到預期效果。因此,作為公司一級的管理機構,應結合基層項目的實際情況,對成本分析過程中的基礎數(shù)據進行分類梳理,根據每一個環(huán)節(jié)的統(tǒng)計需求來設計表格,用統(tǒng)一的表格體系來引導項目開展成本分析,用規(guī)范的表格體系來突出成本分析的重點,從而提高項目成本分析能力。club
開展項目成本分析的目的在于及時地向責任成本中心預警,通報成本超耗情況,引導責任成本中心分析原因,制訂應變措施,將成本控制在目標成本以內。開展成本預警,制訂科學合理的目標成本是關鍵。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
現(xiàn)在很多項目往往不重視目標成本,甚至把投標單價作為目標成本,嚴重偏離成本管理的預期目標。究其原因,主要是編制成本計劃時缺乏經驗數(shù)據的積累,無從下手,往往傾向于簡單地拿預算定額作為編制依據。一個發(fā)展較為成熟的施工企業(yè),各種工序的人、材、機消耗水平往往趨于穩(wěn)定,企業(yè)可以參照預算定額的測定辦法,對各種工序消耗的人、材、機進行整理和分析,編制企業(yè)內部成本定額。以代表企業(yè)成本控制平均水平的內部成本定額作為各項目編制成本費用計劃的依據,使得成本費用計劃的準確性更高,指導性更強,預警有的放矢。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
項目部由誰發(fā)出什么級別的預警,什么級別預警啟動怎么樣的響應預案,這些都是項目成本預警需要解決的問題。項目部可成立成本分析預警中心,專門負責組織成本分析和發(fā)布警報,設置不同級次的警報,針對不同警報級別編制響應預案。譬如警報可設置為三個級別,一級警報:當月實際成本超過目標成本10%以內,對作業(yè)班組實行限期整改;二級警報:當月實際成本超過目標成本10%小于15%,對作業(yè)班組啟動嚴管程序,項目部各職能部門對該班組實施會診,分析原因,提出改進措施,作業(yè)班組負責人每天在交班會上作詳細的成本專題匯報,直至解除警報;三級警報:當月實際成本超過目標成本15%或連續(xù)兩月被給予二級警報,項目部對作業(yè)班組解散重組。責任成本中心是成本預警的對象,工程項目如何劃分責任成本中心,是成本預警能否得到有效反饋的機制保障。劃分責任成本中心應遵循“獨立組織施工,人材機消耗易于分割,已完工程可單獨計量”等原則,工序是工程項目的最小組織,應該說按工序劃分,基本滿足了人材機消耗易于分割,已完工程可單獨計量的要求,常常被作為劃分責成成本中心的標準。但在實際施工中因考慮施工銜接配合等因素,往往將若干個工序合并成立作業(yè)班組。在這種情況下,工序并不一定具備獨立組織施工的特點,只有作業(yè)班組才完全具備責任成本中心的基本要求,按作業(yè)班組來劃分責任成本中心,既有利于成本費用的歸集核算,也有利于落實管理責任,形成預警實體。以工序為單位,成立作業(yè)班組,實行內部經濟責任承包,應盡可能地實行全費用包干模式,將工序的全部可控成本納入責任成本,明確成本管理責任。對于向外分包的工序,如果包工不包料的,那么可控成本即材料費,要在勞務合同條款中明確材料超耗的處置辦法,與勞務費直接掛鉤,由物資部門擔當責任成本中心角色。總之,責任成本中心的劃分要不留死角,明確責任,才能保證成本預警有對象,預警反饋有渠道。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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