傳統(tǒng)涂料經(jīng)銷商：如何處理經(jīng)營管理危機

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摘要：國內(nèi)建材行業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，盡管市場成熟度相對于家電、日化等諸多行業(yè)來說仍處在一種較低的水平，但不少企業(yè)與經(jīng)銷商的營銷水平及管理水平已經(jīng)達到了非凡的境界，尤其體現(xiàn)在品牌建設(shè)、終端建設(shè)、渠道建設(shè)等 　　國內(nèi)建材行業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，盡管市場成熟度相對于家電、日化等諸多行業(yè)來說仍處在一種較低的水平，但不少企業(yè)與經(jīng)銷商的營銷水平及管理水平已經(jīng)達到了非凡的境界，尤其體現(xiàn)在品牌建設(shè)、終端建設(shè)、渠道建設(shè)等方面。
　　
　　相比之下，作為在室內(nèi)裝飾主材各品類中占據(jù)著極其重要地位的涂料行業(yè)，其經(jīng)銷商的營銷行為又是處在一種什么樣的水平呢？曾有學(xué)者將經(jīng)銷商的發(fā)展按經(jīng)營管理水平的高低劃分成為如下幾個階段：
　　
　　一是夫妻店管理階段。經(jīng)銷商剛起步時大多為夫妻開店，丈夫管銷售，老婆管錢，多者再有自己的親屬當(dāng)?shù)陠T，所有管理夫妻一商量即成，無辦公制度、業(yè)務(wù)制度，進貨憑感覺，管理靠自己。作為一個品牌的加盟店、分銷店尚可，但作為一個品牌的經(jīng)銷商、分銷商均不夠條件。
　　
　　二是隨意、感覺管理階段。經(jīng)銷商也建立了一些基本的辦公制度，整個管理過多地依靠老板個人的感覺，制度不能有效地執(zhí)行。這一類經(jīng)銷商雖說也組建了基本組織結(jié)構(gòu)，作了分工，但仍然靠個人智慧管理其企業(yè)，一人說了算，工作缺少計劃和規(guī)劃，員工無系統(tǒng)的培訓(xùn)與管理。這一類經(jīng)銷商也迫切想把企業(yè)做大，但心態(tài)上做不到對員工的信任，無法放權(quán)、授權(quán)，對其來說，制度建設(shè)反而不重要，最重要的是其觀念的轉(zhuǎn)變。
　　
　　三是一般制度管理型企業(yè)。建立大部分規(guī)章制度，但缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。工作職責(zé)和程序類制度非常缺乏，規(guī)章制度中的大部分為紀(jì)律性要求，員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力，因而制度執(zhí)行徹底性嚴(yán)重不足。這一類經(jīng)銷商企業(yè)中，制度過于僵硬，缺少團隊合作的氣氛，文化建設(shè)不足。
　　
　　四是規(guī)范化管理型企業(yè)。企業(yè)內(nèi)各個領(lǐng)域都已建立系統(tǒng)化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)制度，戰(zhàn)略目標(biāo)明確，組織架構(gòu)合理、工作流程清晰、職責(zé)分工明確。已建立和有效運行現(xiàn)代人力資源管理體系，采用現(xiàn)代IT技術(shù)建立信息流系統(tǒng)，有效支援企業(yè)物流和事務(wù)流，并有完善和高效的對外接口。這類企業(yè)員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優(yōu)秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，年度銷售額一般為正增長。
　　
　　五是優(yōu)秀企業(yè)文化導(dǎo)向型企業(yè)。達到這一管理水平層次的經(jīng)銷商企業(yè)，具備規(guī)范化管理型企業(yè)的全部優(yōu)秀之處，除此之外，已建立或形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力長期處于優(yōu)勢的基礎(chǔ)。世界上的“百年老店”無不因其有優(yōu)秀的企業(yè)文化，不論外部世界變化多端，還是內(nèi)部高層管理人員的更換，都經(jīng)久不衰。先進的產(chǎn)品技術(shù)，優(yōu)秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設(shè)備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具“可復(fù)制”性。但是唯有“企業(yè)文化”不可復(fù)制，你的競爭對手不可能擁有與你企業(yè)一樣的企業(yè)文化。
　　
　　結(jié)合上述的階段劃分，再結(jié)合涂料行業(yè)的各大媒體的調(diào)查，分析得知：目前的涂料經(jīng)銷商仍處在夫妻店管理階段的所占比例可以說與銷售額低于100萬的所占比例大致相同，大部分經(jīng)銷商處在隨意、感覺管理階段，只有極少數(shù)的經(jīng)銷商可能會達到一般制度管理型階段。
　　
　　從另一個角度來看，目前同時經(jīng)營其它建材品類中優(yōu)秀品牌同時又經(jīng)營涂料品類的經(jīng)銷商少之又少，而且這部分經(jīng)銷商中的大多數(shù)是在經(jīng)營其它建材品類不善的情況下選擇進入涂料行業(yè)，大多數(shù)其他建材品類中的優(yōu)秀經(jīng)銷商目前對于涂料行業(yè)尚處在觀望態(tài)勢，少量的嘗試者差點又碰得頭破血流，更讓后來者慎之又慎，例如前面那位經(jīng)銷商的遭遇便是一個極為有力的佐證。
　　
　　但是，這種情況未必會持續(xù)多久。近幾年來，隨便國內(nèi)建材市場的高速成長，部分建材行業(yè)龍頭企業(yè)已不滿足于在原有行業(yè)內(nèi)的發(fā)展而選擇了多元化發(fā)展的道路，其首要的發(fā)展方向便定位在了涂料行業(yè)，全國市場的傳統(tǒng)涂料經(jīng)銷格局將會發(fā)生天翻地覆的變革。
　　
　　在這樣的一種發(fā)展趨勢下，傳統(tǒng)的涂料經(jīng)銷商將會面臨著巨大的挑戰(zhàn)，如果仍舊拘泥于傳統(tǒng)的操作模式，必然會在這場洗牌中敗下陣來而只能淪為在市場的最底層生存。那么，如果想克服危機、讓既得成果得到保全并進一步發(fā)展壯大又該如何做呢？
　　
　　其實，這其中的關(guān)鍵僅有兩點。
　　
　　第一，品牌選擇：重新審視自己所賴以生存的木門品牌及其企業(yè)，看其是否認識到涂料行業(yè)所面臨的危機而勵精圖志、投入大力度塑造品牌并在營銷上有所作為或突破，如果不是，則盡早放棄而選擇更有發(fā)展前景的品牌；
　　
　　第二，經(jīng)營管理再造：以其它建材品類的優(yōu)秀經(jīng)銷商的經(jīng)營管理模式為參考，并結(jié)合涂料行業(yè)特點重新搭建合理的組織結(jié)構(gòu)，尤其是在家裝渠道開發(fā)以及小區(qū)推廣方面更要進行資源的系統(tǒng)性配置，完善職能，制訂各類管理制度及規(guī)范，從而初步實現(xiàn)公司化的運作。
　　
　　上述兩點中，最為關(guān)鍵的是其實是第二點，也就是經(jīng)銷商自身的經(jīng)營管理水平提升將直接決定其未來的成敗。