天士力股份項(xiàng)目化管理高效的組織藝術(shù)

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本文通過(guò)天士力制藥股份公司的實(shí)際案例及作者的親身體驗(yàn)告訴你：怎樣將日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目；怎樣將傳統(tǒng)的職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)，以及如何運(yùn)用這一結(jié)構(gòu)將公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、重點(diǎn)項(xiàng)目、跨部門(mén)的任務(wù)交付給臨時(shí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，將傳統(tǒng)的運(yùn)作業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為短期的、快速交付的工作包，用從來(lái)沒(méi)有嘗試過(guò)的方式、從未有過(guò)的效率完成組織的目標(biāo) 。

項(xiàng)目化管理是所有管理中最為繁復(fù)、精微的管理。項(xiàng)目化管理最根本的目的是在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿(mǎn)意。正是因?yàn)橥ㄟ^(guò)復(fù)合管理將企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的方方面面都變成利潤(rùn)中心，作為項(xiàng)目化管理的領(lǐng)導(dǎo)者，“項(xiàng)目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的manager，因?yàn)樗牭膱F(tuán)隊(duì)不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”，所以采取項(xiàng)目化管理能夠大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。

傳統(tǒng)企業(yè)引入現(xiàn)代理念

天士力是一個(gè)現(xiàn)代的中藥制造企業(yè)，快速經(jīng)歷了由小變大的過(guò)程。2003年凈資產(chǎn)17億元，員工2800余人，銷(xiāo)售額12億元。主導(dǎo)產(chǎn)品復(fù)方丹參滴丸2003年成為中國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品中銷(xiāo)售最多的藥品。而就在10年前，它的凈資產(chǎn)只是現(xiàn)在的1%，銷(xiāo)售額是現(xiàn)在的5‰。

規(guī)模高速擴(kuò)張后的天士力同樣面臨管理復(fù)雜性和不確定性的問(wèn)題。天士力雖通過(guò)上市解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，但管理過(guò)程中組織功能的深層缺陷依然存在，企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的矛盾是企業(yè)繼續(xù)高速增長(zhǎng)的主要障礙。在企業(yè)中，按照業(yè)務(wù)職能劃分的制度將各個(gè)部門(mén)劃分成獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，各部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難。身處專(zhuān)業(yè)和職能分割之中的中層管理者無(wú)法獲取整體信息，部門(mén)間、分公司間以自身利益為中心的內(nèi)部博弈已損害到了企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。出現(xiàn)了任務(wù)多人負(fù)責(zé)、最終無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，大量的計(jì)劃被拖延，執(zhí)行成本增加。

在這樣的背景下，天士力引入了項(xiàng)目管理的理念，從2000年開(kāi)始在新建工程、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及工藝改造等方面進(jìn)行項(xiàng)目化管理的探索，實(shí)行按項(xiàng)目管理的工作方式。經(jīng)過(guò)4年的實(shí)踐和持續(xù)改進(jìn)，成功地進(jìn)行了項(xiàng)目化管理組織變革，建立了一套項(xiàng)目化管理的運(yùn)作體系。

首先，通過(guò)中級(jí)和高級(jí)管理者的培訓(xùn)，導(dǎo)入項(xiàng)目管理的理念，并在實(shí)際的管理活動(dòng)中運(yùn)用，例如，在實(shí)際工作中，天士力把開(kāi)發(fā)中藥提取的新技術(shù)、新產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查、客戶(hù)對(duì)公司的滿(mǎn)意度，以及薪酬改善方案等原來(lái)視為管理活動(dòng)的任務(wù)進(jìn)行匯集、甄選，確認(rèn)為項(xiàng)目，按項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行管理。

具體來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)項(xiàng)目化的理念和方法將企業(yè)中的各種跨部門(mén)的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為有具體目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度和控制的項(xiàng)目；將公司戰(zhàn)略分解為項(xiàng)目，并把以部門(mén)目標(biāo)為中心轉(zhuǎn)換為以項(xiàng)目任務(wù)為中心，職能經(jīng)理既是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)部門(mén)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)。公司的項(xiàng)目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目委員會(huì)協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組完成，項(xiàng)目經(jīng)理由職能經(jīng)理?yè)?dān)任，項(xiàng)目組成員由不同的職能部門(mén)工作人員擔(dān)當(dāng)。項(xiàng)目委員會(huì)的主要任務(wù)是收集和提出項(xiàng)目建議，甄選和確認(rèn)項(xiàng)目，審核和控制項(xiàng)目計(jì)劃，管理相關(guān)的文件、報(bào)告和信息。項(xiàng)目委員會(huì)制定項(xiàng)目信息管理和項(xiàng)目會(huì)議制度，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的信息管理員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理召集定期和不定期的會(huì)議，傳達(dá)并存檔會(huì)議紀(jì)要。建立獨(dú)立的項(xiàng)目管理文件體系，規(guī)定了項(xiàng)目管理的工作程序和具體方法，對(duì)立項(xiàng)、關(guān)鍵點(diǎn)、執(zhí)行狀態(tài)、突發(fā)性事件、變更、進(jìn)度等方面進(jìn)行統(tǒng)一的控制。

項(xiàng)目分級(jí)管理

天士力將企業(yè)的三個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所計(jì)劃的由上而下準(zhǔn)備實(shí)施的項(xiàng)目。這類(lèi)項(xiàng)目的公司評(píng)級(jí)為A級(jí)項(xiàng)目。例如：現(xiàn)代物流配送中心項(xiàng)目是2002年公司的重點(diǎn)項(xiàng)