危機(jī)與機(jī)遇的管理哲學(xué)

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　　企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，隨時(shí)都有可能會(huì)面臨危急時(shí)刻，或破產(chǎn)，或產(chǎn)品銷路不暢，或人才危機(jī)，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，就需要管理者力挽狂瀾，果斷采取措施，才能把危機(jī)轉(zhuǎn)化成良機(jī)。危機(jī)給管理者帶來的不應(yīng)該是災(zāi)難，而是千載難逢的機(jī)會(huì)，變危機(jī)為機(jī)遇，就能使企業(yè)立于不敗之地。

　　20世紀(jì)80年代初期，美國強(qiáng)生公司遇到了前所未有的危機(jī)——強(qiáng)生公司的主打產(chǎn)品泰諾膠囊，被當(dāng)作殺人工具，導(dǎo)致7人死亡。

　　1982年9月29日，美國伊利諾伊12歲的瑪麗吃了一粒泰諾膠囊后，死在了廁所里。同天上午，也是住在伊利諾伊州27歲的亞當(dāng)，在吃了一粒泰諾膠囊一小時(shí)后，心臟衰竭而突然死亡。當(dāng)天晚上，亞當(dāng)?shù)牡艿芎偷芟背粤送凰幤坷锏奶┲Z膠囊，幾小時(shí)后，兩人全部死亡。

　　第二天，還是在伊利諾伊州，3個(gè)居民服了泰諾膠囊后死亡。相繼兩天，總共有7人因?yàn)榉脧?qiáng)生公司的泰諾膠囊而死亡。

　　幾天后，經(jīng)過美國聯(lián)邦調(diào)查人員和強(qiáng)生制藥的員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些泰諾膠囊中含有高達(dá)65毫克的氰化物。一般來說，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很顯然，有人故意將致命的氰化物注入泰諾膠囊里。更糟糕的是，誰都不知道到底還有多少這樣的泰諾膠囊。

　　泰諾膠囊的滅頂之災(zāi)也隨之而來——全國各大電視臺(tái)每天晚上在黃金時(shí)段紛紛報(bào)道泰諾膠囊事件；芝加哥的警察每天開著裝有擴(kuò)音喇叭的車在居民區(qū)內(nèi)警告勿用泰諾膠囊；美國食品藥物管理局也向民眾發(fā)出警告，告誡民眾不要再服用泰諾膠囊；市場調(diào)查明確表明，每10個(gè)過去使用過這種藥的人，至少有6人說他們以后將不再用這種藥了……

　　人們對強(qiáng)生公司已產(chǎn)生了恐懼心理。面對嚴(yán)峻形勢，聯(lián)邦調(diào)查局建議強(qiáng)生公司收回芝加哥地區(qū)的部分產(chǎn)品，因?yàn)槿绻渴栈?，?qiáng)生公司的損失實(shí)在太大。

　　但是，10月5日，在加州某地藥店抽查時(shí)，發(fā)現(xiàn)有三瓶泰諾膠囊里也被摻入了氰化物，這表明有毒泰諾膠囊并不局限于一個(gè)地區(qū)。于是，強(qiáng)生公司總裁吉姆·伯克毅然決定收回全部產(chǎn)品。

　　10月6日，強(qiáng)生制藥公司，向全美國大約15000家零售商和分銷商發(fā)出了電報(bào)，請求他們從貨架上取下1100萬瓶泰諾膠囊。以后幾天，又陸續(xù)召回了幾千萬瓶泰諾，并當(dāng)即銷毀。據(jù)統(tǒng)計(jì)，強(qiáng)生總共召回的藥數(shù)是3100萬瓶，零售價(jià)值1億美元。而后，強(qiáng)生公司又發(fā)出了45萬封電報(bào)請各醫(yī)療單位提高警惕，并且設(shè)立了專用電話線，來解答各界的疑問和咨詢。從9月30日事件發(fā)生，截止到10月上旬，泰諾膠囊全線停產(chǎn)，這幾天內(nèi)，強(qiáng)生的損失就高達(dá)10萬美元。而且這次招回事件，使強(qiáng)生制藥的股票收益從1981年的78美分降到1982年的51美分。

　　但伯克認(rèn)為，這個(gè)時(shí)候他已不能再顧及這些了，人的生命比任何利潤都重要。他坦誠地站到公眾面前，用事實(shí)說話，用愛心講理，用真誠溫和的言詞來證明“我們是無辜的”，他告訴公眾，公司和他們都是受害者。

　　強(qiáng)生公司舉行了一個(gè)由30多個(gè)城市參加，通過衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的電視記者招待會(huì)。在會(huì)上，吉姆·伯克那淺灰色的頭發(fā)，清澈的藍(lán)眼睛，給觀眾留下了良好的印象。他沒有推卸責(zé)任，而是以真切的關(guān)心和誠懇贏得了用戶的信任。

　　他說，“我希望用自己的真心來換取大家的真心。”“現(xiàn)在我同坐在一只小筏上，隨波逐流，面對同樣險(xiǎn)惡而孤立無援的境地，我們應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。”

　　伯克的坦誠不僅保住了泰諾這個(gè)牌子，更維護(hù)了自己公司的形象，在非常時(shí)期進(jìn)行了最好的宣傳，使公眾認(rèn)識(shí)到強(qiáng)生公司并不是一個(gè)惟利是圖的企業(yè)。

　　只花了很短的一段時(shí)間，泰諾膠囊又重新回到市場，重新贏得了消費(fèi)者的信任。在那次招待會(huì)后，強(qiáng)生公司還通過報(bào)紙分發(fā)了800萬張面值2.5美元的泰諾藥品折扣優(yōu)惠券，后又有43萬客戶打電話來索取優(yōu)惠券。有90%的人，仍然表示支持強(qiáng)生公司。危機(jī)發(fā)生后的幾個(gè)月內(nèi)，泰諾止痛藥在市場的占有率從危機(jī)發(fā)生時(shí)的7%迅速反彈到32%，到1985年1月，泰諾膠囊的銷售份額，不僅已上升到事故前的水平，而還超出了50%.

　　泰諾事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司面對危機(jī)的舉動(dòng)，使強(qiáng)生制藥不但沒有受到聲譽(yù)上的損害，反而增強(qiáng)了強(qiáng)生制藥在民眾心目中的可信度，鞏固了泰諾在止痛藥類龍頭老大的地位，而強(qiáng)生泰諾膠囊危機(jī)也成為危機(jī)管理的經(jīng)典之作。連哈佛大學(xué)商學(xué)院的市場學(xué)教授S·格瑟也說：“這是在市場學(xué)里看到的最成功的危機(jī)處理案例。”

　　很多時(shí)候，危機(jī)就是良機(jī)，只要改變觀念，重新評估，找準(zhǔn)機(jī)會(huì)出手，就能把危機(jī)變成良機(jī)。管理者必須具備這種能力，否則企業(yè)最終將失敗。