《商業(yè)模式的經(jīng)濟解釋:深度解構商業(yè)模式密碼》　第2章　商業(yè)模式與交易價值、交易成本、交易風險　2.4　商業(yè)模式的構成：六

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   商業(yè)模式是一個復雜的系統(tǒng)，其構成包括六個要素：業(yè)務系統(tǒng)、定位、贏利模式、關鍵資源能力、現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值。其核心概念是業(yè)務系統(tǒng)，強調整個交易結構的構型、角色和關系。而定位強調滿足利益相關者需求的方式，贏利模式強調與交易方的收支來源及收支方式，關鍵資源能力強調支撐交易結構的重要資源和能力，現(xiàn)金流結構強調在時間序列上現(xiàn)金流的比例關系，這四個要素都可以看成是業(yè)務系統(tǒng)在不同側面的映射或者反映。最后的企業(yè)價值是商業(yè)模式構建和創(chuàng)新的目標與最終實現(xiàn)的結果（見圖2-7）。

圖　2-7

1.業(yè)務系統(tǒng)：企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者

業(yè)務系統(tǒng)由構型、角色與關系三部分組成。構型指利益相關者及其聯(lián)結方式所形成的網(wǎng)絡拓撲結構；角色指擁有資源能力，即擁有具體實力的利益相關者；關系指利益相關者之間的治理關系，主要描述控制權和剩余收益索取權等權利束在利益相關者之間如何配置。這三方面的不同配置都會影響整個業(yè)務系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力。

在1988年之前，雀巢公司的業(yè)務系統(tǒng)可以描述為：從特密克斯購買蒸餾咖啡機，從雀巢購買咖啡膠囊，借助索伯爾的渠道直接面向客戶銷售并負責其他營銷工作及保養(yǎng)維修機器的工作。

1988年保羅·蓋勒德接管雀巢公司之后，其商業(yè)模式的業(yè)務系統(tǒng)轉變?yōu)椋赫麴s咖啡機由多家被授權企業(yè)生產(chǎn)并通過零售商銷售，由這些生產(chǎn)企業(yè)負責機器的維修和保養(yǎng)。通過俱樂部方式組織咖啡膠囊的銷售，顧客通過電話、傳真等方式從俱樂部訂購咖啡膠囊。

如圖2-8和圖2-9所示，這兩個業(yè)務系統(tǒng)的網(wǎng)絡拓撲結構顯然是完全不同的，這是在構型上的差別。

圖2-8　1988年之前的業(yè)務系統(tǒng)

圖2-9　1988年之后的業(yè)務系統(tǒng)

從交易角色上看，紅星美凱龍在交易結構中的角色是商業(yè)地產(chǎn)商，其中的家具廠商是租戶；而居泰隆擁有的是對整個軟件及其運營系統(tǒng)支撐的連鎖加盟體系，家具廠商成為其中一個環(huán)節(jié)的供應商。這是雙方利益相關者在交易結構上角色的差異。

治理關系回答雙方在交易中如何分割權利，包括純市場交易、純所有權交易和介于這兩者之間的長期契約、參股、控股、企業(yè)聯(lián)盟等。例如，紅星美凱龍和家具廠商交易的治理關系是市場交易。

2.定位：企業(yè)滿足利益相關者需求的方式

這里的利益相關者，實質是廣義的客戶，包括內部客戶（員工）、外部客戶（供應商、消費者、服務提供商、直接客戶、間接客戶，等等）、類內部客戶（特許經(jīng)營門店、外包服務、外協(xié)加工等）。

應該指出的是，在這個定義中，關鍵詞不是利益相關者（利益相關者可以改變），也不是需求（需求可以不同），而是方式。比如，同樣是滿足消費者喝豆?jié){的需求，可以開連鎖店賣豆?jié){（永和大王），可以賣豆?jié){機讓消費者自己操作（九陽），可以開社區(qū)體驗店現(xiàn)磨現(xiàn)賣，等等，這都是定位的差異。

企業(yè)會選擇什么方式與某類利益相關者交易，影響因素是（與該類利益相關者的）交易價值與交易成本。

復印機的商業(yè)模式設計為不同定位的交易價值提供了很好的佐證。一臺復印效果更好、造價更高的復印機該如何商業(yè)化？新復印機和老式復印機針對的是同一個需求──復印資料。按照老式復印機的定位，其滿足客戶需求的方式是直銷復印機，其價值空間就是復印機的市場容量；如果采取另一種定位，其滿足方式變成復印機租賃、復印張數(shù)另外計費，等等，其價值空間則是客戶持續(xù)復印活動的市場容量，這里面既包括老式復印機的基礎復印需求，也包括新定位所帶來的額外頻繁的復印活動。施樂公司正是這樣重新審視并主動轉變了滿足客戶復印需求的方式，才創(chuàng)造了歷史上最偉大的企業(yè)之一。

一項具體交易的成本由三部分組成：搜尋成本、討價還價成本和執(zhí)行成本。好的定位能夠降低其中的某一項或某幾項交易成本。例如，連鎖模式增加了與客戶的觸點，降低了客戶的搜尋成本；中介模式為交易兩邊的客戶縮小了談判對象的規(guī)模，降低了討價還價成本；網(wǎng)上支付突破了銀行時間、地點的限制，為客戶降低了執(zhí)行成本；整體解決方案模式為客戶大大減少了交易商家的數(shù)量，同時降低了搜尋成本、討價還價成本和執(zhí)行成本。

3.贏利模式：以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支（或計價）方式贏利模式包括盈利的來源和計價的方式。

同樣一個產(chǎn)品，比方說紡紗機，盈利來源有很多種：直接讓渡產(chǎn)品的所有權，把紡紗機賣掉，這是傳統(tǒng)的銷售；只讓渡產(chǎn)品的使用權，企業(yè)仍然保有所有權，把紡紗機租出去，收取租金，這是租賃；銷售產(chǎn)品生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，例如為紡紗機構建生產(chǎn)線，銷售生產(chǎn)出來的紗線；作為投資工具，例如在生產(chǎn)紗線的同時，把紡紗機打包賣給固定收益基金，企業(yè)得到流動資金，基金公司獲得一個有固定收益的證券化資產(chǎn)包。

計價的方式也有很多，仍然以紡紗機為例：銷售時以臺為計價方式；租賃時以時間為計價方式；投資時則把其整個收益分為固定和剩余兩部分，以價值為計價方式。

盈利來源不同會導致計價方式的不同。比如，紅星美凱龍對家具廠商收取租金，紅星美凱龍拿固定收益，家具廠商得到剩余收益；居泰隆則跟家具廠商按照交易量收取傭金，雙方均得到分成收益。

4.關鍵資源能力：支撐交易結構背后的重要資源和能力

關鍵資源能力是企業(yè)商業(yè)模式運行背后的邏輯，是其運營能力有別于競爭對手并得以持續(xù)發(fā)展的背后支撐力量。不同的商業(yè)模式要求企業(yè)具備不同的關鍵資源能力，同類商業(yè)模式其業(yè)績的差異主要源于關鍵資源能力水平的不同。

同樣是開餐館，高檔餐廳、連鎖快餐和送餐的關鍵資源能力肯定是不同的。高檔餐廳以環(huán)境、菜品單價和質量等取勝；連鎖快餐追求標準化和快速復制化；曾經(jīng)的資本市場寵兒福記食品的送餐業(yè)務則以對中央廚房的管理和運營作為改進效率的重點。

5.現(xiàn)金流結構：以利益相關者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結構和流出的結構以及相應的現(xiàn)金流的形態(tài)

輕資產(chǎn)公司之所以受到很多學者和風險投資家的青睞，就在于其現(xiàn)金流結構能夠實現(xiàn)早期較少的投入就可以帶來后期持續(xù)的穩(wěn)定較高回報。例如，金風科技沒有零部件制造環(huán)節(jié)，而是采取發(fā)展和培養(yǎng)龐大的零部件供應商體系，減少了在零部件制造環(huán)節(jié)的大量資金投入，從而實現(xiàn)了輕資產(chǎn)的現(xiàn)金流結構，上市前連續(xù)七年銷售額和利潤增長均翻番，上市后很自然地成為資本市場明星。

現(xiàn)金流結構也可以設計。同一贏利模式可以對應不同的現(xiàn)金流結構。例如，同樣是手機卡充值，可預存話費，可月結。前者首先使用的是用戶的資金，運營商提前獲得充沛的現(xiàn)金流以投入用戶服務，后者則是先服務后收費，運營商需要先將自身的現(xiàn)金流投入運營服務。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重復消費的情況下，預收款同時配以高質量的服務，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時釋放企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

6.企業(yè)價值：商業(yè)模式的落腳點。評判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標準就是企業(yè)價值（商業(yè)模式價值或者焦點企業(yè)價值）的高低，對于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值

回到開篇提到的商業(yè)模式理論框架必須回答的三個基本問題。業(yè)務系統(tǒng)、定位、贏利模式和現(xiàn)金流結構回答了第一個問題──商業(yè)模式的形態(tài)；企業(yè)價值回答了第二個問題──商業(yè)模式的評價；關鍵資源能力回答了第三個問題──商業(yè)模式背后的邏輯。因此是一個完整的理論框架體系。

當然，企業(yè)家可以用另一種方式分析企業(yè)的商業(yè)模式──詢問問題。

完整的商業(yè)模式描述必須清晰地回答以下問題：

（1）企業(yè)的消費者是誰？

（2）消費者有什么需求？

（3）企業(yè)為消費者提供什么？

（4）提供的產(chǎn)品/服務有什么特點？

（5）企業(yè)如何提供產(chǎn)品/服務以滿足消費者的需求？

（6）企業(yè)如何獲得為消費者提供的產(chǎn)品/服務？

（7）在此過程中，企業(yè)需要跟哪些利益相關者交易？

（8）交易什么？

（9）怎么交易？

（10）作為一個企業(yè)，其收入來源于哪些利益相關者（未必是消費者）？其成本要支出給哪些利益相關者？

（11）采取何種計價方式？

（12）同樣的收入來源，從時點上體現(xiàn)為什么形式（先投入后收入還是先收入后投入，一次性投入還是持續(xù)投入，一次性收入還是持續(xù)收入，等等）？

（13）企業(yè)要完成以上的操作手法需要什么資源？

（14）需要具備什么能力？

（15）如何評判不同商業(yè)模式的企業(yè)績效？

上文的問題中，對（1）～（5）的回答可以合并為“定位”（包括戰(zhàn)略定位、營銷定位與商業(yè)模式定位，詳見后面章節(jié)），對（6）～（9）的回答可以合并為“業(yè)務系統(tǒng)”，對（10）～（11）的回答可以合并為“贏利模式”，對（12）的回答可以定義為“現(xiàn)金流結構”，對（13）～（14）的回答可以合并為“關鍵資源能力”，對（15）的回答可以定義為“企業(yè)價值”。將上述內容合并起來，就是對整個企業(yè)商業(yè)模式的描述。